把企业建成“学习院”（四）

“学习”需要脚踏实地
    中国联通学院副院长 张鹏
    企业是社会的活跃细胞，一定是由经济推动变革的，当个体变了，这个企业一定会发生变化。
    学习型组织，从广义来讲，就是学习型国家，但一说起学习型国家，中国其实很惭愧。因为，中国一年人均才读一本书，我理解的是，在中国慢慢走向国际化以后，中国的企业一直在不断学习，不论是形而上学，还是理论，所有的这些概念也好，方法论也好，都应该是世界共享的，不是哪一个人的。中国联通引进了很多的理念，从人力资源管理工作到企业的培训。中国联通怎么用这些理论与企业的实际结合起来，怎么让员工有一个更好的心态是什么样的，学习型组织怎么落地等等，这些问题都需要进一步推进。企业是社会的活跃细胞，一定是由经济推动变革的，当个体变了，谁来做这个工作？为此，我认为，天大的帽子不如脚踏实地，我做培训工作每次灌输一个理念，如果员工的思想有了转变，并把这种积极性落实到行动中，我认为就达到了目的。学习非常重要，但是如何落地并形成一个习惯现在看来是一个长远的话题。
    在给员工培训的过程中，如果员工的思想有了转变，并把这种积极性落实到行动中，我认为就达到了目的。
    需要的是“暖气管”，而不是“下水道”
    中国建筑材料研究总院党群工作部部长 郑朝华
    任何企业都有两种人，一种是“暖气管”，一种是“下水道”，暖气管带给团队的是正能量；下水道带给团队的是负能量。
    说起学习型组织，我看到了《新智囊》上谈到彼得·圣吉明确学习社区的研修层次架构。我认为这架构既简单又全面。结合我的理解，我谈一下对这个架构的看法：一是研修班（Workshop），我认为参加研修班的目的，就是为了获得知识，这个知识要与自己的工作经历和职业生涯相结合，不能只是带着耳朵来听，需要带着心来求教。对于第二个次层项目应用（Project）的目的，我理解是获得经验，通过从第一阶段学来的知识，以工作绩效检验培训效果，从而将项目经验转化为职业化能力。最后一个层次是社区建设（Community），我感到应该是获得能量。
    能量有正面和负面之分，也就是对人对己究竟是有利还是有害。用一个形象比喻，你是同“下水道”还是“暖气管”在一起工作。“下水道”是指那些总在抱怨、无病呻吟的人，从不提出问题的解决办法，也不采取积极的行动方式，于是这些人和他的团队的力量、激情以及未来的梦想，都一并顺着下水道流走了。“暖气管”是那些让人感到温暖和热心之人，靠近他们身边，能感受到一种从容不迫的自信力量，世界就因为有了这些“暖气管” 而变得更美好。 尽管这两种人，任何一个企业在一定时期都会有，但我们可以做“下水道”或“暖气管”的选择。
    在一个企业里，其实不管是开展研修班也好，项目应用和社区交流也罢，都能够从中获得收益和正能量。
    协作学习“新生代”
    越来越多的人正走出办公室办公，需要开展团队合作的场合也日益增多，团队成员几乎可以毫无限制地汲取世界上任何地方的专家知识。他们得心应手地运用各种应用程序、数据和工具，跨越网络界限——与其他人共享相同的信息。他们根据工作需要，使用各种终端用户设备，以提高工作效率——令其自身及员工的工作幸福感大大提升。
    过去十年间，年轻一代开始步入职场。相较于他们的父辈而言，他们要求更加多元化的工作氛围，渴望获得更大的挑战，期望自己的忠诚和付出能得到不同的回报。咨询界大师加里·哈梅尔 （Gary Hamel） 称这一代人为“Facebook一代”，其他人则冠之以“千禧一代”的头衔。成长于社交网络和移动技术蓬勃发展之际，这一代人习惯了公平和开放的环境，对他们而言，每个人都应得到聆听， 每个人都应该积极参与。
    世界最大的业务外包解决方案提供商之一ADP参与研究的一项调研报告认为，得益于技术的进步和社交网络的发展，领先企业正向更注重合作和移动的工作方式转变。他们基于授权 （Empowerment） 和敬业度 （Engagement） 的概念 （这两大概念在过去20年间得到了广泛的探索） 重塑企业，并开始领会这些概念与当前“千禧一代”正在发生的文化变迁之间的关系。
    雇主日益认识到，对新一代职场人士要采用新的管理方式，赋予员工灵活性和自如沟通的权利。领导方式、绩效管理和人才发展均需适应新环境。
    近年来，工作中合作的重要性成为管理文献关注的一大焦点。当前工作方式的移动性和弹性日益增强，这让合作面临着更大挑战，但是协作软件和社交网络的发展兴起也令合作变得更加方便。
    这种合作不仅有利于增强创新和创意，促进虚拟团队成员之间进行更顺畅的沟通，其对提升新兴千禧一代的敬业度也功不可没。个中缘由是显而易见的，合作是年轻人所习惯的工作方式。同时，他们也期望协作技术能够作为工作活动的一部分。
    施耐德电气：通过协作技术吸引人才
    施耐德电气正在其拥有15000名员工的主力销售和营销部门，部署一项新社交网络工具，其主要原因之一便是在争夺年轻人才的战役中掌控优势。
    施耐德电气是一家法国集团公司，在过去八年间，该公司通过收购活动实现了规模翻倍扩张，其主营业务也由生产和销售电气产品转变为为其它企业提供能源管理咨询 （涉及绿色能源），同时也销售一些配套产品。因此，尽管公司依然设有制造工厂，但是项目协作以及世界各地专家团队的创新的重要性却日益凸显。尤其重要的是，施耐德电气正计划在新兴经济体中大举扩张。
    为支持公司的扩张态势，必须为员工提供一套跨越时空界限的信息和创意交流工具。另外，还必须解决收购前各个公司各自为战，多个系统并行的遗留问题。最后，招聘专业人才以保持与公司扩张同步也势在必行。
    施耐德电气采用的新系统为这种协作型业务方式提供了支持，该系统将在今后两年推广到所有员工。但是，该公司还希望这一系统能够提升其在就业市场上的竞争力。
    施耐德电气员工敬业度和多元化部门的副总裁Isabelle Michel Magyar说道：“我们希望通过部署推广这种工作方式吸引并挽留尖端人才——另外，当前我们从事于为客户提供解决方案，只有通过合作才能对项目进行有效设计，单凭个人之力是无法完成的。因此，我们需要适当的协作工具，提高公司的效率。”
    “新系统是提高员工敬业度，包括新一代员工敬业度的强大引擎。在人才大战硝烟弥漫的今天，我们希望能够成为员工的首选公司。而随着我们的业务重心逐渐偏向于为客户提供解决方案，我们将需要更多的专业人才。采用协作技术将是吸引新员工的关键因素。”
    施耐德电气企业社区管理部门负责人Louis-Pierre Guillaume补充道：“新系统让员工可以分享最佳业务实践，从其它地区的解决方案中借鉴经验。因此，我们实现了多方面的节省，并提高了效率。我们知道员工会更多使用社交网络，通过分享提升自己的曝光度，从而在公司里获得更多升职机会。所以说，一个连接通畅的公司有助于获得职业发展。”
    阿托斯：关闭电子邮件，实现更好协作
    阿托斯因其对社交网络所采取的独特方式成为众所瞩目的焦点。其首席执行官Thierry Breton于2011年3月宣布，集团将取消所有内部邮件。ThierryBreton将邮件视为“污染”，并将其比作工业革命后的环境污染。
    阿托斯是一家全球性IT服务公司，在七大洲40多个国家共拥有74000名员工。是什么导致公司做出这一决策？集团人力资源部执行副总裁Jean Marie Simon坦言，阿托斯采取这一措施旨在实现提高工作效率、提高员工幸福指数和敬业度多重目标。
    Simon 解释道，集团2009年启动了一项幸福工作 （Well Being at Work） 项目，作为更广泛层面的公司转型项目的一部分。这一由人力资源部主导的项目开展了一项针对二十五、六岁到三十五、六岁的年轻员工的调查，询问他们有关工作环境、工作条件和期望的管理方式等与工作相关的各方面问题。
    调查揭示，这些员工普遍认为邮件过载令他们苦不堪言，公司应减少邮件数量，使用更时兴的技术进行沟通。“他们说，我们的做法与他们的工作方式格格不入，”Simon称。
    Simon还是面对面沟通的忠实拥趸，他认为通过邮件沟通其害无穷。因此，目前取代邮件的一些做法是，鼓励员工回归传统沟通方式——拿起电话交流，或是穿过走廊去其他同事的办公室面谈：“如果你想祝贺某个人取得了骄人业绩，最好是走过40或50米，到他们的桌边直接表达祝贺，”Simon如是说道。
    然而，公司也期望员工使用视频和音频会议、社交网络和移动技术来实现交流和协作。互相之间保持密切联系，将文件放在便于其他同事获取的地方，召集会议和成立讨论小组。阿托斯还鼓励员工使用OfficeCommunicator等工具，并建立了一个社区平台，以便大家分享和记录各种观念，无论是创意、精益管理还是销售。最初的反馈表明，这些工具一经采用便将邮件减少了10%至20%，从而让员工将更多时间花费在可带来增值的业务上，提高了工作效率。
    阿托斯摒弃电子邮件，转而青睐社交网络和移动技术的第二大触发因素是为了提高工作效率。阿托斯认识到，经理们每周都要花上5到20个小时收发邮件，而这些时间本可更好地加以利用的。Simon说：“我们想把经理们从邮件中解放出来，让他们把时间花在真正重要的事情上，比如说向客户交付我们的服务。”
    最后，邮件爆满导致了系统的拥堵：“减少邮件，可以帮助员工节省存储空间，减轻电脑负担，”Simon补充道。
    阿托斯不会将邮件完全清除：在与外界沟通时，邮件还是要继续使用的。但是，越来越多的公司对阿托斯的做法表示出兴趣，并开始模仿。Simon表示，其它公司表示出了极大的兴趣，也希望能引入社交网络和移动技术，提高工作效率并聚焦于核心业务和活动。
    Simon称，自宣布这一大胆创举一年以来，阿托斯通过在各个业务领域开展试点项目，已将邮件使用率降低了15% - 20%，提高了协作性和工作效率。2012年年初，该公司任命了一个全球项目经理，以期在整个集团全面部署该做法。Simon相信，到2013年底，内部邮件将从阿托斯的历史上完全消失。
    ADP：打造“虚拟团队”
    两年前，ADP集团做出一项提高工作弹性、鼓励移动化办公的明智决策，时至今日，在家办公已在ADP深深扎根。ADP希望优化办公空间，将节约下来的钱投资到产品、服务和销售之中。同时，随着越来越多的员工和潜在应聘者要求采用弹性办公方式，这一移动化政策也让ADP在人才大战中遥遥领先。
    据ADP预测，在公司35000名美国员工之中，约10000名目前采用异地工作方式，而这其中又有6000名员工在家工作。ADP集团雇主服务销售部人力资源副总裁Jill Altana 说：“尽管我们总是有员工在办公室之外工作，但如此大规模的异地办公对ADP来说也算是一种新现象。”她认为这一举措已实现了其主要目标。
    此外，通过提供关键移动工具促进这一政策的实施，公司还获得了额外的益处，包括节省安置成本，通过鼓励使用全球协作工具召开虚拟会议减少差旅。另外，ADP在社交网站上还树立了良好的声誉，令更多人了解到ADP是一家适宜工作的公司。
    最近，ADP对其“驻扎在家”的员工与在办公室上班的员工之间做了一项对比调查，结果显示，在家办公的员工与办公室员工工作效率相当，甚至是更高。“我们发现，办公室员工通常工作时长是固定的，而虚拟办公的员工则会投入更多时间到工作中。”Altana表示。
    “在家办公也有弊端，员工有时候会工作时间超长。我们鼓励在家办公的员工关注自己的工作时间。尽管效率很高，但也要注意不要把自己弄得筋疲力尽。我们为在家办公的经理和员工提供了培训，让他们树立起正确的期望，不要过犹不及。”
    ADP还有意识地采取措施，让在家办公的员工融入公司氛围，让他们感觉到自己与办公室员工享受同等地位。公司为在家办公的员工成立了一个支持小组，以保持他们与所在团队的联系，并确保其能参加社会活动。管理发展至关重要。Altana称，70%的经理或多或少都有几名下属采用虚拟工作方式。ADP公司正在对经理们（不管其下属是在家办公还是在办公室办公）进行培训，确保团队之间保持沟通且经理们可以有效管理虚拟团队。她希望能确保职业和发展机遇向所有人都是敞开的。