离职员工的财富价值

无论你提供多好的机会，多高的薪酬，或者多么优越的环境，有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。所以，没有企业可以百分之百地保留现有员工。但企业可以做的是，不把这部分人作为损失，而是发掘成企业的宝贵财富。
    传统意义上的“离职管理”属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分。通常，公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务，完整的离职员工管理是一项大型的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的支持，但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看作是公司的朋友、公司的资源，永久感谢和肯定员工在职期间的工作，离职员工的价值才能体现出来。
    一、离职员工的价值
    既然观念的转变最为重要，只有真正认识和认同离职员工的价值，企业才可能搞好离职者管理。企业所管理的离职员工多为核心员工，这类离职员工的价值可以体现在以下几点：
    1.公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的理解，对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通，在这个时候会更愿意提出真诚的建议。没有无理由的活动，其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的有用信息。
    2.行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业，无论是同类型公司还是行业内的不同方向，都会与原来工作有着千丝万缕的联系，而作为资深专业人士，对各类信息和资源的把握会更胜一筹。至少，离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬体系及水平，不仅节省了购买薪酬报告的费用，而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业内的大小活动，都可通过离职者了解，保证公司紧跟市场潮流，把握宝贵商机。
    3.公司形象宣传员。谁对企业最有评价权？恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服了。当一个员工怀着感激的心情离开公司时，他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的，这种无形宣传的作用虽然很难用数据统计，但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么人性化，你会不对其产生敬意吗？
    4.可靠的低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了本职工作，为什么不能再为你工作一次？一项针对五百强公司的调查显示，返聘人才的工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%～50%。这并不是没有根据的言论，对于公司流程与组织的熟悉会让他更快地进入高效工作状态，而曾经对企业文化的高度适应又减少了其不称职的风险，可谓双保险。
    5.无限的合作机会。当员工在不同公司间流动，他们常常与旧同事保持联系。这是信任与亲近的表现，所以员工流动能够创造一种信息渠道，让知识在企业之间流动。这些关系还能成为将来公司间业务往来的基础。在日后合作中由于知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，省去了许多关系成本。有些离开的员工是加盟了当前的和潜在的“合作者”，诸如客户公司、供应商，这样的流动其实更有助于你建立和加强同这些企业的业务联系。如果没有良好的离职管理，让员工怀着怨恨离去，新的合作是难以促成的，甚至出现相反的结果。
    二、离职员工的管理策略
    传统上，对于员工跳槽，企业会采取两种类型的应对策略：预防型和报复型。第一种策略，经理们会采取一些措施降低员工跳槽的动机。而采取报复型策略的企业，则用一些行动威胁或伤害跳槽的员工或者雇用他们的企业。例如，在用人合同中强加非竞争条款，对挖人的企业提起诉讼，或者对这些企业进行报复性挖人。其目的就是要让挖人的企业付出高额成本，并限制跳槽员工运用有价值的知识和关系，这样就降低了其他企业雇用他们的动因。
    正确的做法是采用关系型策略。它与传统策略的不同之处在于，它不是试图阻止员工流动，而是专注于利用员工流动所创造的潜在社会资本。运用关系型策略的企业会采取积极的做法与跳槽员工保持良好关系。方法之一就是采用正式的“同事会计划”，已经采取这种方式的公司包括宝洁、微软、毕马威、埃森哲、麦肯锡以及壳牌。通过这样的计划，企业赞助各种论坛（比如会议、社交聚会）以鼓励前雇员相互之间以及与现雇员之间的互动。
    在得到有效的实施之后，关系型策略可以为企业带来至少三方面的好处：一是加强与潜在客户的联系，二是增加人力资本的储备，三是树立企业的好名声。关系型策略还能增加利用非常规的人力资本来源的机会，从而减少与招聘有关的行政成本。人们辞去工作常常是为了寻求他们在当前公司里所没有的职业机会，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地点变动，照顾孩子或者年迈的父母）而离开。但随着时间的推移，这些问题可能变得无关紧要，或者企业里可能出现了新的机会，对他又有了吸引力。
    目前，一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性，专门设置了“旧员工关系主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡公司就有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”，而不是“背叛者”。离职员工是公司遍布各处的“校友”，其中大部分为CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师个人的再发展，他们定会成为其潜在客户或行业资源。此外，在1985年，贝恩公司还建立了一个前雇员关系数据库，其中不但包括其职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。
    三、保持与离职员工的关系
    离职员工关系的培育首先就要从员工提出离职开始，因此离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持“员工离职意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈。专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写。人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
    离职面谈通常应在HR部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则是：（1）面谈的目的是尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足。然后针对这些原因进行改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化、表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀来。（2）安排足够时间，供离职员工畅所欲言，记住要适时保持沉默。让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。（3）让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。
    交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受、对企业不满的原因、导致离职的直接原因是什么、今后打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者。少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。
    为保持与离职员工的关系，企业应根据员工的不同背景对离职员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际关系。