知识型员工的评估和能力提升

上海大众汽车有限公司（简称上海大众）的人力资源综合评估和能力提升，旨在通过可量化的手段，评估组织和个人的能力，把握人力资源的动态特性，针对组织能力的现状、与目标的差距，统筹可利用的资源制定提升的方法；针对个人能力的不同，制定个性化的培养和激励措施。在由内而外的三个层面上发挥效用：即倡导文化、提升管理和解决问题。
    所谓能力，可分为组织能力和个人能力。对于组织能力的现状和目标，需要准确识别其中的差距，并采取能够弥补差距的措施。组织能力提升的目标，必须分解为个人能力提升的目标；而个人能力获得提升的结果，将支撑组织能力获得实际提升。以能力梳理为前提，对于员工队伍采取有针对性的调整、提升、激励与发展措施。
    调整意味着岗位匹配与导出机制；提升、激励和发展则与职位层级、后备干部体系和培训计划挂钩。
    以人力资源综合评估为开端，通过评估，确定知识型员工是否胜任；使用导出机制，对于经过岗位匹配仍然不胜任者，予以导出；对胜任者进行能级分析。
    所谓能级分析，包含如下过程；首先通过人力资源综合评估，对于员工个体进行评价，并按能级高低区分不同人群，对于各组织内员工个体的能级加权平均，得出目前该组织的能级当量。参照核心能力矩阵，指明组织能力的提升内容，将组织能力的提升目标，拆解为人员能级的提升目标。
    完成能级分析后，实施有针对性的人力资源提升，方式可分为个性化提升、差异化激励和双通道发展。个性化提升包括部门自主提升，公司公开课程以及在部门和当前培训资源以外申请获取更多公司级资源；为了部门发展，公司提供专业和管理的多元化发展通道。
    所有的工作，将通过周期滚动，根据评估结果，由组织目标拆解为个人目标，制定能级当量提升计划。
    一、个体能级的量化评估
    
    为实现知识型员工能级的量化评估，公司建立起一套涵盖员工专业能力和管理能力的综合能力评估模型。
    1.确定员工的综合能力评估模型公司将员工能力定义为岗位需求的专业能力和管理后备需求的管理能力。针对专业能力，人力资源部通过走访各专业部门，了解他们对于员工专业能力的需求和定位，并进行汇总分析，形成公司统一的员工专业能力评估指导指标；针对管理能力，由公司提供成熟的后备干部测评指标。专业能力指标和管理能力指标共同形成统一的人力资源综合能力评估模型。
    人力资源部为每一项评估指标设定了5个能级，由高到低分别为E1、E2、E3、E4和E5.每一个能级水平分别赋予不同的分值区间，分别为E1（401－500分）、E2（301－400分）、E3（201－300分）、E4（101－200分）、E5（51－100分）。能级的设定为后续针对员工和组织的能级分析提供了基础前提。
    在专业能力和管理能力指标之外，综合评估模型同时加入了“企业认同”和“爱岗敬业”等行为模式指标，作为综合能力评估的补充。
    2.综合能力评估模型的细化不同部门对于知识型员工能力要求不同，人力资源部在对各能力指标的不同能级进行行为锚定的时候，充分考虑了专业部门的具体情况，在统一评估模型的框架下，根据部门的具体要求，对能力指标的内涵进行个性化定义和锚定，并由人力资源部最终确认和备案。
    二、员工综合能力评估
    
    在评估过程中，人力资源部以“直线经理是第一人力资源经理”为原则，引导各部门对员工进行公正、客观的综合能力评价。其主要做法是：
    1.通过宣讲，统一直线经理对人力资源综合评估的认知人力资源部在开展综合能力评分前，对各直线经理进行人力资源综合评估的理念宣讲，明确综合评估是帮助部门经理对部门员工进行客观评价，梳理人员梯队，了解部门的人力资源发展水平，并为员工的后续发展提供合理化建议，从而帮助员工和部门的能级提升。
    在与部门经理进行方案宣讲沟通时，重点强调综合评估的评估性而非考核性，如部门的总体评分结果不与其他部门进行横向比较，评分结果的高低不影响对部门经理的考评等。非考核性的人员评估，在最大程度上解除部门经理潜意识中存在的评分压力，从而提高评分结果的客观性和真实性。
    2.培训直线经理，正确运用评价指标在综合能力评估模型中，人力资源部对每一项能力素质进行了锚定和描述，用于指导部门经理进行评估打分。但由于能力评定具有很强的主观性，部门经理在进行评分时虽有评价标准的参考，仍然存在较大主观偏差的可能性。这种偏差体现在两个方面：一是同一直线经理对于自己直属的不同员工的能力评定出现偏差；二是不同直线经理对于员工的能力评定出现的部门之间的偏差。这两种偏差都在一定程度上影响了评价结果的有效性。
    为了降低评价偏差，人力资源部建议各专业部门在评分时采用标杆平衡法，即在部门内部通过经理层面的讨论达成一致，寻找代表每一能级水平的标杆员工，作为部门内部员工能力评分的参照对象，然后结合评分标准的行为能力锚定和描述，对员工进行综合评分。这一评分办法有效地降低了同类人员的得分偏差。
    3.与直线经理共同确认评分结果在直线经理进行评分的实施阶段，人力资源部配备专门人员对部门经理提供全程支持，针对部门经理在打分中碰到的疑难问题提供及时解答；同时，对部门经理的评估进行跟踪，做到在评分过程中将可能出现的评分偏差予以及时修正。
    在完成评分后，人力资源部与职能部门一起就评分结果进行讨论，对评估中出现的异常点进行沟通、修正，达成一致，最终完成对员工的打分评估。
    三、个体能级量化分析的实施
    
    完成全体员工的能力打分评估后，人力资源部将评分结果汇总，实现知识型员工能级的量化分析，并完成人员梯队的梳理。
    1.专业关注度和管理关注度的权重人力资源综合评估模型包括了员工专业能力和管理能力两个方面，即在考察员工具备何种专业能级的同时，考察员工所具备的管理潜质，为公司培养管理后备人才。为此，人力资源部按照专业关注度和管理关注度，对评估模型中的各项能力指标进行了不同的权重设定。在关注专业发展的时候，提高专业能力的指标权重；在关注员工管理潜质的时候，提高管理能力指标的权重。如此，通过一次打分可获得员工的两个分数，即专业分和管理分。专业分用于后续的员工能级和组织能级分析，是人力资源综合评估关注的主体，管理分则提供给管理部门，用于后备队伍建设。
    2.员工个体能级的量化分析根据设定的专业关注导向的指标权重，人力资源部将所有能力指标（不含否定性指标）得分进行加权平均计算，得出员工的综合能力得分，并根据得分将员工初步落位到E1至E5的各个能级。在能级初步落位后，考察员工否定性指标（企业认同和爱岗敬业）的得分情况，来对员工的能级进行最终确认。
    3.基于能力分析的人员梯队梳理人力资源部根据综合评估得分将员工梳理为专业发展型和管理发展型，同时将每一发展类型的员工梳理为核心员工、高潜力员工和待发展员工。
    四、组织能力分析
    
    立足于个体能级的量化分析，通过引入标准工程师的概念，公司实现了对组织能力的量化分析。
    1.确定标准工程师标准工程师是指能满足组织业务发展需求，具备标准业务能力的知识型员工。在确定标准工程师时，主要有以下几个注意点：
    （1）标准工程师不一定是一个具体的员工，是具备这一能力的员工抽象代表。但为了便于直观了解，可以在组织内寻找到一位具备这一能力的典型员工。
    （2）标准工程师代表的不是一个组织内员工的平均能力水平，它有可能高于组织平均水平，也有可能低于组织平均水平。
    （3）标准工程师不是一成不变的。随着部门业务需求的发展，标准业务的胜任力需求也在变化；同时，员工自身的能力也在同步发生变化。因此，在某一时间段内作为标准工程师的某位员工，可能会因内外环境的变化而超过或无法达到标准工程师的要求。
    在确定标准工程师后，记录下标准工程师的人力资源评估得分，用于后续的组织能级分析。
    2.组织能级分析所谓组织能级是指一个组织拥有的胜任该组织目标要求的能力水平总和。组织能级当量有两种方式体现：一是组织内部标准工程师的人数；二是组织的总体能级系数。
    （1）标准工程师数人力资源综合评估后，将所有员工的专业技术能级得分相加，并将结果与标准工程师得分相比。相比的结果即为该组织的标准工程师人数。标准工程师人数摆脱了以往单纯计算部门人员总数的传统统计模式，从关注员工“量”的统计转向更为注重员工“质”的分析。
    （2）组织能级系数组织能级系数是在标准工程师数的统计前提下，对组织总体能级水平的全局把握。组织能级系数有两种计算方式：一是组织内标准工程师人数与实际人员总数的比值；二是组织内员工评估得分的平均值与标准工程师得分的比值。能级系数越高，表明该组织的总体能力水平越高。一般说来，成熟性组织的能级系数要高于成长型组织的能级系数。
    （3）标准工程师数与能级系数的关系标准工程师数和能级系数都是组织能级水平的体现形式，两者各有侧重点：标准工程师总数代表一个组织的能力总量，而能级系数是组织能力成熟度的反映指标。
    标准工程师数和能级系数虽然都反应组织的能级水平，但它们之间并不一定是同向发展的两个因素，即标准工程师的增加并不意味着组织能级系数的提高，组织能级系数的提高并不依赖于标准工程师数的增加。
    组织规模的扩张，新员工的加入，一方面导致部门标准工程师的总量增加，从而提升组织的总体能力；另一方面，由于新员工的能级水平低于标准工程师，尚无法完全胜任组织的工作需求，从而导致组织能级系数的下降。可见，为了全方位提高组织的能力水平，不应仅从人员规模的扩张着手（增加标准工程师数量），也需结合现有人员能级水平的提升（组织能级系数的提高），做到“质”与“量”同进，以达成组织目标。
    五、能级提升的实施
    
    人力资源综合评估的意义在于使各职能部门意识到，组织能力的发展不仅要依靠人员的增加，更应注重于知识型员工能力的提升。
    1.能级提升的方向——组织业务发展需求和员工个体特征在建立学习型组织，实施能及提升的过程中，人力资源部以核心能力矩阵为工具，组织分析了各职能部门的核心业务能力现状，梳理出目前已完全具备、部分具备和尚不具备但需重点建设的业务能力，并将这些待发展的业务模块落实到组织中的对应人员，重点培养目标人员的相应能力；同时，根据人力资源综合评估的结果，考察员工在哪些指标维度中得分相对较低，表明其需要在这些能力方面进一步提升。通过对组织和个人能力梳理后而开展的能力提升计划将更具针对性和有效性。
    2.多元化的人员培训手段，通过学习提升员工和组织能级员工是个人能力提升的主体，同时，员工也是组织能力提升的载体。在能级提升的过程中，公司始终围绕员工能力的提高来带动整个组织的能级提升。
    根据人力资源综合评估的结果，每个部门以目前的能级系数为基础，结合现有人员的结构，设定部门年度能级提升目标（能级系数提升值），并把该能级目标分解至每位员工（即每位员工的能级评分提高值），配以多元化的学习培训手段，实施能级提升。