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会员注册这一挑战导致了上世纪九十年代领导力发展的二次评估，对象覆盖从校招新员工到CEO的所有层级。CEO与其他人一同研究职业模型，力求识别出人们职业生涯中的关键——“机会时刻”（以新员工的身份加入GE，成为新任经理人，等等）。他们可能、也应当受到企业所倡导的价值观和领导品格的影响。
第一阶段：公司新员工领导力会议
加入GE不足三个月的新员工中，约有2000名前往克劳顿学习，内容包括全球竞争力，什么能带来在全球市场上的胜利，GE的成功战略，转型中的GE价值观，发现他们自身价值观与GE价值观相关的部分，等等。他们100人一组，由主管、高级HR经理、年轻经理人指导这些项目。每年有200名促动师、30位主管，以及30位人力资源经理参与项目授课。他们均为变革的对象。正如许多高层经理评价的那样：“强迫你面对自己的价值观这种感觉，与在教会的‘礼拜天学校’（主日学校）上课全然不同。”
三年后，这群新员工将重返克劳顿参加一项整体商业竞争力提升项目。他们由GE高管授课，参与真实的项目，最终需要带着变化重返组织。这些年轻员工将再次被GE的整体战略与价值观渗透。
第二阶段：新任经理人发展计划
每年都有超过一千名新任经理人来到克劳顿管理学院，学习如何在GE中管理与领导。他们的下属在领导力测评当中为其提供反馈，从而帮助其指定计划改善领导技能。这一阶段的目标在于确保这些经理人具备合适的人际“软”技能，来应对招聘、评价、发展团队，并带来团队的高绩效。这些技能对于新任经理人来说至关重要。
第三阶段：高级职能经理人计划
高级职能经理会参加为期数周的领导力发展课程，并且内容专注于其具体的业务领域——市场与营销、财务、IT、人力资源、工程制造等等。所有课程都将包括变革，并且，事实上，有些还需要邀请资深部门经理前来克劳顿管理学院待上几天，来完成这些变革项目。显然，课程目的就在于带来真正的变革以及领导力。
第四阶段：高层管理者项目
在五到八年的时间内，共有三次、每次为期四周。这些项目整合了户外领导力挑战体验、咨询团队项目以及CEO项目。
其中一个项目，业务经理课程（Business ManagerCourse，BMC）围绕咨询项目构建。GE某个事业部负责人将在项目开始前给出一个艰难未觉，并且精心包装的商业问题。市场分析、行业分析、财务以及其他数据，都清晰呈现在项目叙述当中，同时负责人也明确给出了最终目标集合。BMC团队将在第三周对消费者、管理者和竞争者进行访谈，并收集各种背景信息来给出建议。第四周内，与项目有关的业务主管来到克劳顿管理学院，听取汇报。这个环节往往激动人心。团队和业务主管给出实打实的建议，同时指出实施建议的方法。他们特别强调软性的，与人相关的变革。
第五阶段：高管研讨会
按期举行的高管研讨会，分组进行，每组包括20-30名高级职员。他们将在几天当中对公司范围内未解决的问题进行辩论。CEO将积极参与其中。
诺埃尔·蒂奇分析说，如果高层领导人重视培训的实际成效，并亲力亲为，就能迅速改进培训效果。培训内容本身并不是最大的问题，虽然许多企业的确可以对其进行改进。最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训结束后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。
在任何培训计划结束时，都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备，毕竟旧习难改。因此，强化和支持员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。此外，企业通常期望员工回到工作岗位，并找到适合自己的、能将他们学到的技能融入自己日常工作之中的方式，而这往往要占用他们大量工作时间。
从个人领导力到协作学习
教育已经从一种一时的风尚变成流行的时尚，从企业规划表的事后项目转变为特受欢迎的解决方式并拥有自己的独立预算。当企业领导看到投资在才智和需求方面的反馈时，学习自然是企业回报较高的部分，收入回报、奖励等都是可见的。企业教育甚至已经超越了劳动力的发展，不仅涵盖了雇员而且包括客户、供应商和合作伙伴。终身学习已经成为一种主流，企业也正在以一种无与伦比的激情追逐成功。
在现存的教学模式中，教育主要是让学生吸收知识，然后在考试中回顾知识。教师在本质上是一个广播员：以一种单向的、线性的方式向懒惰的听众传送信息。在今天的世界中，对于今天的学生来说，这种“广播式学习”的模式如果不是过时的，也是落伍的。以前你毕业了，你一生的目标也随之确定了——你只需要在自己选择的领域内略略“跟上”最新的发展即可。然而今天，当你毕业的时候，只能设定大约15分钟的目标。如果你在第一年的学习中选择了一门技术课程，你所学到的大半知识在第四年的时候可能已经过时了。当然你仍然需要一定的知识基础，不能每次活动或者谈话都要通过谷歌搜索来解决。但是更重要的是你终身学习的能力——去思考、研究、查找信息、分析、合成、予以语境化和批判性评价的能力，应用研究解决问题的能力，合作与交流的能力。这对在全球经济中竞争的学生和员工来说特别重要。
管理专家保罗·阿德勒、查尔斯·赫克舍、劳伦斯·普鲁萨克研究认为，在许多业界领先的企业里，一种新型组织方式正在兴起——兼具创新与高效，既灵敏又可扩展，以知识生产为焦点。我们将这种组织称为协同社群（collaborative community）。包括IBM、花旗银行、美国航空航天局和凯泽永久医疗集团在内，越来越多的组织在知识密集型工作上采取了协同社群的工作方式，因而获得了更高的利润率。为打造这样的社群，企业必须在以下四个方面付出努力：
——界定并建立共同的目标
如同出色的战略或愿景，一个有效的共同目标应当阐明这个群体相对于竞争对手和合作伙伴的定位，以及为客户和社会做出何等贡献才算成功。例如，凯泽永久医疗集团的“价值罗盘”言简意赅地界定了该组织的共同目标：“最佳质量，最佳服务，最实惠的价格，最佳的工作环境”。共同目标不是宣传标语或文件上的空话套话，也不是某个富于个人魅力的领导者振臂一呼就能够形成的。它是多维度的、实用的，常常在针对具体问题的争论中得以充实。
——培育讲求贡献的伦理观
协同社群有一套独特的价值观念，它最推崇的是那种超越自身职责、为实现共同目标而做出贡献的人。在协作的观念中，“把工作做好”并不够，还必须做出实际贡献。长达一个世纪的实践经验告诉我们，在传统模式下，即使每个人都努力做好自己的一份事，也未必能收到好的总体效果。讲求贡献的伦理观则鼓励人们超出自己的正式职责，去解决更广泛层面上的问题，而不只是在本职工作上更努力一些。这种价值观也排斥市场模式下强烈的个人主义，强调激发群体内每个成员为共同利益做出最大贡献。
——制定可扩展的流程，协调员工的工作
协同社群通常由多个相互重叠的团队组成，其关键协作机制是一个在项目内和不同项目之间协调共同目标的流程。我们把这种协调工作称做“相互依赖式流程管理”，它包括一系列管理技术，例如持续改善、绘制流程图，以及针对头脑风暴、参与式会议管理、多重利益相关方参与决策的正式规范等。
这种类型的流程管理很难维持。它要求浸润于传统体系的人养成新的习惯。无论是官僚型组织还是以市场为导向的组织，都是自上而下地向成员指派行动目标和步骤，但一般来说，在这些界限范围内员工可以自主行事。而协同式流程管理则介入了这个自主领域，要求人们不断根据他人的需求调整自身行为。要接受这种相互依赖的价值观常常很难，养成书面记录和讨论的习惯也需要相当长的时间。
——建立崇尚并奖励协作的基础架构
如果以团队的形式来开展工作，而且组织的成员越来越多地服务于多个团队，组织便需要一种新型的权力架构，在这种结构中，各个团队的影响范围互相重叠。我们称之为“参与式集中管理”。说它是参与式，是因为采用协同工作方法的企业，意欲动员每个人身上的知识才干；说它是集中管理，是因为必须协调每个人的知识才干，以期规模化应用。