薪酬设计要解决的几个关键问题

笔者在多次进行薪酬设计的过程中，根据客户需求，归纳总结了薪酬设计常要考虑和解决的几个关键问题：
    1、企业整体薪酬的水平定多高？
    要回答此问题，首先要回答目标企业的战略定位。你到底想做行业的领导者、挑战者、还是做追随者，每个企业都必须作出一个适当的选择。一旦作出这样一个选择，企业的薪酬水平同时也有了一个基本的定位。可以说，企业的发展定位决定了其薪酬水平的高低。其次，整体薪酬还要要看老板（指企业的实际控制者，下同）本人的偏好，即还取决于老板本人的心理预期：我准备花多少钱去办多大事。当然，到底花多少钱不是没有一点依据，也要参照行业的基本规律。一般地，不同行业的薪酬总量在成本中的占比是有所差异的。如：像原材料、能源等重资产的产业，其人力成本有时不到总成本的1%，高一点也只有3%～5%；一般制造业的人力成本占总成本20%～40%；服务业的人力成本占总成本70%～80%等等。
    2、薪酬向什么人（岗位）倾斜？
    我们都知道，决定企业命运的人（岗位）往往是少数群体，同时，给企业带来直接价值增值或者直接效益的人也是少数群体。既然是这样，企业往往要在报酬上首先满足这部分群体的需要。因此，回答这个问题首先要搞清楚企业的发展战略或发展思路，通过厘清思路，明确企业发展所需要的关键人才。其次，寻找被倾斜的目标岗位和个人，仍然要结合老板本人价值导向及其对企业人才（岗位）的理解。比如，在企业创业成长的历程中，哪些群体做出了更多的贡献，哪些人具备更突出的能力，哪些人员（岗位）不可或缺等等，这些也只有老板心中才最清楚。那么，搞清企业关键人才和岗位后，企业在做薪酬设计时，可通过适当的措施来留住或者吸引这部分人才。
    3、如何决定岗位间岗位内薪酬差距？
    薪酬的差距有两种：1）、不同岗位的薪酬差距；2）、同一岗位不同等级的员工薪酬差距。第一种差距可以通过岗位评价来解决；第二种情况在岗位评价的基础上，还要综合考虑员工的能力素质、员工对企业的贡献积累等因素来作出具体的评判。
    对于不同岗位薪酬横向变化趋势一般有：线性变化，指数变化，对数变化等等。其中，每种变化均对应不同的薪酬应用特点。采取线性变化时，岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。在线性变化下，企业对员工的价值与贡献相对认同相对均衡。采取指数变化时，企业更注重对高层人员的激励，更注重高层管理和决策行为的价值，鼓励员工通过努力获得岗位的提升，一般情况下，指数变化总薪资成本相对较低。采取对数变化时，在低分数段，薪级随岗位价值评估分数增长的速度比较快，越到高分值段，岗位价值评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢。这体现了越到高薪级，岗位要做出更多的贡献，薪级才能得到提升。对数变化注重对中层人员的激励，更注重中层人员的技能的价值，鼓励员工通过努力获得技能的发展，一般情况下总薪资成本相对较高。
    一般地，企业要结合内部薪酬调查，企业价值导向，薪酬总体水平等来选择薪酬差距的安排。
    4、采取什么样的薪酬的结构？
    一般地，薪酬是由固定与浮动两部分组成。因此通常所说的薪酬结构往往是指薪酬的固定部分与浮动部分的比例安排。那么，企业应该采取什么样的薪酬结构是比较合理的呢？
    首先，薪酬结构不能搞一刀切，即不同性质的岗位薪酬结构是有所区别的。如：对计件工资的岗位和提成工资的岗位，往往采取低固定、高浮动的薪酬结构，因为这些岗位的工作成果往往可以用量化有形的业绩体现，如果将高浮动的薪酬部分与该岗位的业绩直接挂钩，有利于刺激员工的工作热情；对于行政事务型岗位，一般采取高固定、低浮动的薪酬结构，其主要原因是事务性的工作考核客观程度不高，主观性较强，高固定的薪酬结构有利于增强员工的稳定感与安全感。
    其次，薪酬结构还跟企业的发展阶段和企业要倡导的文化氛围有关。比如，企业在创业初期，往往鼓励拼搏进取的精神，增加员工压力，需要低固定加高浮动的薪酬结构；进入成长期后，企业格外关注管理能力、市场开拓能力等各种能力的提升，此时要适当提升能力强的人员或关键岗位的固定薪酬，形成固定薪酬的层次结构，来保有挽留关键人才；当企业进入成熟期以后，企业的运营模式比较稳定，企业的核心人才需要用高固定，低浮动的薪酬结构，来肯定其历史业绩，增强稳定感和归宿感，为企业的持续发展提供人才保障。
    （作者系北大纵横管理咨询集团合伙人）