大型央企三类人才个性化激励策略与实施对策（下）

2.推行切实有效的特殊福利，侧重对一线岗位的保障性
    一是对生产一线的苦脏险累岗位，应继续利用好生产岗位特殊津贴。与一般员工相比，生产一线岗位员工的津补贴侧重于岗位性津贴与地区性津贴（如夜班津贴、加班费、高空作业等岗位性津贴，以及高海拔地区津贴等地区性津贴），可适当提高津贴标准，加大薪酬分配倾斜力度；二是对优秀生产班组长、专家提供培训与疗养相结合的特殊福利制度（如对优秀生产技术人员、专家、行业标兵、劳模等，工会每年组织培训及疗养活动）；三是在员工健康方面，为员工免费提供一年一次的全面健康体检、健身年卡等健康服务。
    3.以技能提升为导向，做好职业发展激励
    一是在企业各基层单位开展不同形式的业务考核晋级与技术能手选拔工作，激励员工主动提升业务能力和技术水平，并将能力素质水平及时反映到员工的绩效考核中，将专业资格、技能等级与薪级挂钩，提高员工的参与性和积极性；二是提倡生产一线员工在不同岗位进行轮岗，引导员工向专业能力强、一专多能方向发展。
    （二）对关键人才的激励策略
    
    综合考虑关键岗位的核心价值、个人及团队的业绩等方面的差异性，应对关键人才提供以货币化激励为基础、以个人荣誉、自我价值实现为特色的特殊激励，包括体现团队业绩和个人突出贡献的货币奖励，具有多路径上升通道的职业发展激励，以及物质保障与精神激励相结合的特殊福利。
    （1）重视岗位价值和团队绩效，提高绩效薪酬激励倾斜力度
    关键人才的薪资结构中，应在岗位工资制度中体现出关键岗位的岗位价值，并在薪点数、点值上有所体现。除了全员激励中对关键人才的激励，还要提供更多灵活性的货币奖励。
    一是突出绩效奖金所占的比重，在保证固定薪资的高稳定作用基础上，发挥业绩考核的导向作用，提高绩效薪酬幅度，引导关键人才在本职岗位上做出突出贡献；二是重视团队业绩和贡献，对于企业内部生产、技术、科研等方面的学科带头人及其他领军人才，不仅应重视个人业绩贡献，还应重视整个团队的组织绩效，并通过团队绩效奖励加以兑现；三是发挥各种专项奖励的作用，如重大成果的一次性重奖制度、生产经营专项奖励等，对专家人才实行津贴特贴制度，除在岗位归集上体现专家等稀缺人才的岗位价值外，针对技能一级专家、二级专家分别给予专项奖金。
    （2）研究制定符合关键人才需求的特殊福利，兼顾物质与精神激励
    一是建立专项岗位津贴。对关键岗位建立特殊津贴制度，如《关于建立关键生产技能岗位津贴的规定》，津贴标准分别根据员工岗位职责和工程项目所在地的生活消费水平确定。二是休假方面，在带薪休假的基础上，可根据员工的业绩和需求，对于工作繁忙需要多和家人沟通的可安排其携家人度假，对于不需要休假的员工可将其折合成货币形式发放。三是提供更多灵活性的弹性福利计划，如企业为员工提供的福利项目、旅行计划、企业举行的拓展、文体娱乐、员工援助计划等。关键人才普遍需要面对较大的工作压力，身体和心理健康面临挑战，弹性福利计划可有效缓解员工的压力，预防健康问题。近年来在大型央企逐步推广的员工援助计划，通过诊断、评估、培训、专业指导等，可以有效帮助关键人才疏导面临的各种压力。四是对个别优秀专家建立劳模课题工作室，配备助手，鼓励扶持专家建立技术攻关团队，并提高专家的荣誉感。同时，应建立专家后备库，及时为企业输送和储备高级人才。
    （3）完善多渠道的职业发展通道建设，促进关键人才成长
    一是梳理岗位序列，进一步明确关键岗位与一般岗位的划分标准，根据本企业特点进行科学划分，但需保持岗位序列分布的合理性；二是完善专家选拔、晋升机制，打通职业晋升通道，使高技术、高技能、高知识型岗位人才能够在其专业领域内不断得到提升，而不是仅仅依靠提升管理职务晋升，打破仅靠职务晋升才能提升岗级的单一通道，为各类高技术、高技能、高知识型人才提供自由发展政策导向。
    （三）特殊人才的激励策略
    
    综合考虑特殊岗位的稀缺性、贡献评价的多元化以及个人需求多样化等方面的特性，应对特殊人才提供以差异化为特征、以职业发展为重点的具有针对性的特殊激励，包括体现岗位差异性的货币奖励，具有针对性的职业发展激励，以及体现个性化的特殊激励。
    （1）针对人才特点，制定具有差异性的货币激励措施
    一是对科研人才，通过货币奖励体现企业尊重人才、尊重知识的导向。除普遍性货币激励外，可提供具有针对性的货币奖励，如科研专家特殊津贴、重大科研成果一次性重奖、科研专家科研专项基金等，鼓励科研人才出大成果。二是对金融、法律顾问等具有较强市场化特点的特殊人才，可尝试建立符合市场化人才需求的重业绩的薪资激励制度，提高以业绩考核为评价标准的薪资比重，调节固定薪资所占比重（如不超过工资总额的30%），完善差别化的薪资激励制度。三是对海外外派人才，货币奖励应依据对员工的考核结果和项目盈利情况动态核定，使薪资激励对海外工作的外派人员具有吸引力和可竞争性。
    （2）结合企业实际，制定具有一定弹性的特殊福利激励机制
    一是对部分特殊人才提供菜单式弹性福利计划。各单位可根据自身条件和员工期望建立适当的具有弹性的福利计划，便于员工自主选择。二是建立个性化的培训计划。如建立《教育培训积分管理办法》，以积分的形式激励员工自主选择培训方式，使员工自主安排培训，包括基本学分和选修学分，使培训内容不局限与生产经营专业领域，并以此培养特殊人才各方面业务爱好与兴趣。在条件成熟的情况下，也可将个性化培训由特定群体向全体员工中推广。
    （3）建立多元化的职业发展激励模式
    一是加强职业发展通道建设。与关键人才类似，特殊人才需要灵活的职业发展通道，打破仅靠职务晋升才能提升岗级的单一通道。此外，特殊人才非常重要的一种期望心理是从事与自己的这种职业定位和职业兴趣相符合的工作，因此需要根据特殊人才及特殊岗位的需要，进行岗位动态调整。对于科研人才，研究建立科研与管理岗位的双发展通道，每一科研岗位等级层次有其对应的管理等级层次，待遇原则上高于对应的管理岗位，科研人才有向管理岗位的转岗通道，但在政策上鼓励科研人才立足科研岗位，自由发展。对科研序列的中高级岗位仅按科研人才的业绩、能力进行评价，不设置比例限制，从而有利于科研人才安心投入科研工作，并在科研领域发挥自身最大贡献。对于金融人才，以业绩导向为基础开展职业发展通道建设，尤其对于市场化较强的金融期货分析、保险管理、证券分析等专业岗位，侧重以市场化项目为业绩评价依据对其进行考核，建立“能上能下”的岗位发展通道。对于外派人才，应充分考虑员工出国前后职业通道的完整性和延续性，在出国前可为员工提供一份书面的回任协定，明确回国后的任职岗位和待遇，既有利于外派人员的队伍稳定，同时也避免国际化人才的流失及浪费。二是加强对特殊人才的工作激励。赋予核心员工更大的自主性和宽松的工作环境，有利于特殊人才的创造性活动，也使他们有一种被信任感和成就感。工作的自主权包括相对充分的授权以及工作方式和工作时间的灵活性。此外，对于海外外派人才，重点完善回任管理，解决海外人才的后顾之忧等。
    建立差异化的激励分配机制是突破当前薪资分配体制的有力抓手。很多大型央企历史负担沉重，薪资改革兼具敏感性和复杂性，彻底改变现有分配体系和利益格局具有较大困难。因此，寻求建立差异性的薪资激励机制是企业开展薪酬分配改革突破口和着力点。
    参考文献：
    1.Wright PM，Dunford BB，Snell SA.Human resources and the resource based view of the firm[J].Journal of Management. 2001，27：701.
    2.Youndt MA，Snell SA，Dean，JW，et al.Human resource management，manufacturing strategy，and performance[J].Academy of Management Journal，1996，39：836－866.
    3.文跃然：《薪酬管理原理》，复旦大学出版社，2004年。
    4.孙艺新：《薪酬激励的差别化策略》，载《中国电力企业管理》，2011年第1期。
    5.薛琴：《全面薪酬理论及其对企业员工激励的启示》，载《HR管理世界》，2007年第11期。
    6.张明星：《战略性人力资源的划分与管理》，载《商业时代》，2005年第20期。
    7.廖明：《建立分层分类的人力资源规划体系》，载《中国人力资源开发》，2008年第2期。
    （作者单位：国网能源研究院）