被“反授权”了怎么办？

执行力与沟通的关系极其密切。每一个人应对问题有很大的差异。沟通是减少差异达成一致的过程。
    一天，我到一个公司访谈。与现场经理初步交谈后，了解到他的压力相当大，而许多压力和烦恼与员工有关：“现在的人为什么就不好好学习？不要求上进？没有紧迫感和危机感？”“英语不过关还说学不会，怎么就能学不会呢？”“做事情没按规定开许可证，质问他，还满得意地说我没听懂监理的话。”
    作为经理，他经常忙得焦头烂额，所有的事情都需要他定夺，所有的难题都来找他请示。没有人卸车，找他。没有人抬设备，找他。没有人调动车辆，找他。员工违反制度未开许可证，当然更是找他。他每天自己很累了，为了提高大家的素质，每晚抽出时间来教大家一些自己的经验和应该了解的知识，然而收效甚微：员工不爱学，而且记不住，“刚教完的，你再问，什么都不知道！你说气人不？”
    从经理的谈话中我有一个模糊的概念：经理经常被“反授权”。
    我确实能理解他的感受。BP公司的监理非常严格，尊章出错和违规操作的后果是完全不同的。BP的管理方式是这样的：如果按照制度执行，出了问题，BP公司就会分析为什么结果如此，然后可能再制定出新的条例以防类似情况发生，所以管理方式以预防为导向。如果是有章不循，BP会提出警示、通告，如连续多次违规，可能会被中止合同，被辞退出这个项目，也就是被清退回国。关于这一点所有员工都很清楚，那为什么还一而再，再而三呢？
    我陆续访谈了几个员工，慢慢地，我的思路清晰了：经理的压力和他自己的管理方式有极大的关系，而且员工的压力及“不爱学习”似乎也因他而果。
    经理闯荡海外很多年，相当有经验，专业很过硬，称得上专家。在别人工作过程中常常给予批评，而且不留情面；也强调员工要学习，但员工的方法他认为“不可能有效”，应该采用他说的方法。每天他都在为员工着急，但总是在否定，不停地否定。
    管理方式有领导型和管理型之分。领导型的以宏观管理为主，管人，调动人的积极性；管理型的以微观管理为主，管事，事无巨细亲自过问。
    如果一位领导是以管人为主的，宏观把握，而且在批评员工时用友善的方式，善于调动员工积极性，可以想象，每个员工都会积极努力地做好自己的本职工作，能力会得到发挥。如果一个领导是以管事为主的，微观把握，也注重鼓励和肯定，以教练的方式诱导员工开动脑筋解决遇到的问题，而且批评时对事不对人，员工也会有积极性去努力工作。比较糟糕的是那种专家、教练型的领导，在员工工作中又看不到优点和成绩，所有的事情都能挑出来毛病，而且批评时不留情面，这件事没做好，这个人也没希望，给员工贴上了各种各样的负性标签，其结果是慢慢地员工就成为被领导“诅咒”的那种人。
    在管理中，困惑最大的是执行力不强，而执行力与沟通的关系极其密切。每一个人，因个性特征、教育背景、工作经验等不同，在看待问题、理解问题、应对问题过程中，有很大的差异。沟通，就是减少这种差异、达成一致的过程。
    沟通是一门学问、一种艺术，如何引导、指正、批评、鼓励、提高员工能力等，都通过你的沟通得以实现。所以管理中采用什么样的沟通技巧，就决定了你管理的绩效有多大。
    调动员工积极性的方式：要激发员工的正向行为动机，其实也就是激励员工，有几个策略可供参考。首先了解员工需要层次，这是基础，把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法。其次，给予恰当的物质奖励，往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。遗憾的是现实中财权有限。再次，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大，因为荣誉感也是人的生活和生存的第一需要。最后，给予信任，信任员工意味着充分授权。充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，信任是对员工的智能和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪感。
    批评人的方式：比较有效的批评方式是三明治法，即以甜蜜肯定开始，以殷切希望结束，中间加入批评的内容。另外，批评时要对事不对人，这件事没做好，不等于这个人没有希望。
    （作者系国际EAP协会认证咨询专家）