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会员注册还有一些创业企业，有多位创始人，股份平均分配。有的核心创业者为了在创业之初就获得一些人才和资源，很早就把股份“撒胡椒面”地分给很多人。但是，当这些创业企业发展遇到重大决策且意见不一时，常常无人可以最终拍板定夺。
创业企业的初始制度安排应当实现什么目标呢？
当前有较高的治理效率，特别是决策效率，以便及时抓住商机，把事情做起来；
为企业未来的发展，奠定一个初步的、良好的治理机制基础。
其基本原则是：简单和有效，因地因时制宜。
企业共同创始人之间的股权分配，其基本依据是每个创始人对创业企业的贡献度、重要性和所承担风险的程度（包括创业所放弃的机会成本和创业资金投入等）。
国内创业比较可行的做法是，在创业之初，核心创业者拥有较多的股份，而其他创始人按照其重要性和加入团队的早晚分配相应的其它股份。我们将这种模式称为“雁行股权结构模式”。在这里，核心创业者可以是一个人，也可以是两个人或者多个人，但最好是一致行动人。这样做的目的是，保证创业团队中有人敢于做决策、且能够承担责任和风险。同时，这也可以使核心创业者在企业多轮融资后，仍可能持有较大额度的股份，从而保证对他产生足够的激励，并且核心创业者仍然对企业重大决策有重要的影响力。
由核心创业者控股或者相对控股，有利于提高决策效率、维护团队稳定。在现实创业中，这就可能存在一个矛盾：如何既能保证创业团队的执行效率和稳定性，又能给其他核心价值驱动因素所有者提供足够的激励？我们认为，将公司的股权和分红权适当分离，不失为一个可行方案，即核心创业者可以在股权上绝对或者相对控股，但是赋予其他核心价值驱动因素所有者较大比例的分红权（可以是有条件的），这可以实现创业企业剩余索取权和控制权的分离或部分分离。
某高技术有限公司创业团队共4人。工商局登记的股权分配是：投资者占30%；创业领导者X占52%；其他成员Y和Z分别占13%和5%。但团队成员之间内部有个协议，X将自己分红权中的7%让与Z，另外，他还分别将4%、5%让与后面引入的高级管理人员U与V.因此，创业领导者一方面拥有52%的股权及其所对应的控制权（投票权），保证他在最终决策中的发言权；另一方面他实际只拥有36%的分红权，但是这有助于激励创业团队其他成员和公司高管人员。
现实中，创业者常常可能遇到以下这种情况：核心创业者没有足够的资金，他必须得到其他人的投资才能创业，并有可能因此丧失控股权。一种可行的办法是，一开始，企业的注册资本可以考虑少些，并且自己尽可能多出资，其它合伙人的股权投资少些，这样核心创业者可以尽可能争取拥有较大的股权；同时企业可以通过向其它途径（包括其他合伙人）借款方式获得一部分流动资金。如果还不好办，可以争取和其他合伙人签订股权回购协议，在企业发展到一定程度后，以事先规定的合适溢价回购企业股份。
值得一提的是，创业企业应当在适当的时候建立董事会，特别是对于那些股东较多、或者存在外部股东的创业企业。管理层和董事会最好不要完全一致（即使无外部股权投资），要注意发挥外部独立董事的作用。实际上，硅谷的很多创业企业在早期就引入外部独立董事。
中国某互联网创业企业，在1999年前后一度发展成为一个知名的门户网站。企业有20个原始股东，但一直没有设立董事会。所有的重大决策，都通过开股东大会来讨论决定；每次开会时候，大小股东七嘴八舌，常常议而不决。他们在争论和争吵中，错过了互联网企业最佳的融资时机，最终公司很快倒闭。
关于创业团队的激励，对于不同发展阶段、不同类型的创业企业，所采取的具体激励方式可能有很大差别。对于高新技术创业企业，人力资本是其发展的关键要素，因此，激励必须重视这一点。在物质激励方面，对于核心技术人员和高层管理人员，应当重视股权和期权激励，这可以使他们的个人利益和企业发展息息相关；必要时还应当给予更大范围的员工股票期权。
要重视精神激励，应当更多地为有能力员工提供良好的成长“舞台”，使得他们的个人职业发展和企业成长、乃至中国的产业发展密切联系。那些当年与华为、联想、中兴通讯等创业企业一起经历“风风雨雨”走过来的早期员工，不但在物质方面得到较好的回报，在个人职业发展上也取得很大的成功。
创业团队的“新陈代谢”与制度安排的演进
在创业企业发展过程中，创业团队及其成员内部之间的重要性可能发生变化，出现创业团队的“新陈代谢”。初始创业团队成员，可能由于种种原因离开创业企业，或者由于其能力、精力或动力等因素，在企业中发挥的作用下降、甚至成为企业发展的“束缚”；也可能有新的成员加入，或者一些非核心成员成长为创业管理团队的核心成员。创业企业在成长过程中，可能识别出新的创业机会，开创新的业务，如何让相关人员具有足够的激励和约束去开创新业务，也是一个非常重要的问题。在这个过程中，要使企业的价值创造力得到保持和可持续提升，创业企业的制度安排通常需要“与时俱进”。
创业团队“新陈”所对应的制度安排
● 员工股票和期权
2007年11月4日，阿里巴巴在香港上市。上市之后，其4900名员工共持有4.04亿股上市公司股份以及3919万认股权和25万受限制股权等，合计4.4亿股，约占总股本的26.32%。其中刚刚加入公司不到1年的CEO卫哲持有1.0762%的股份，为公司第3大自然人股东。可见，阿里巴巴公司为吸引职业经理人，预留了有足够吸引力的“黄金降落伞”。
● 成立新事业部和进行公司分拆
搜狐的创始人张朝阳吸引王滔加入搜狐创业团队，5年后搜狐畅游从搜狐分拆，2009年4月2日，搜狐畅游在纳斯达克挂牌上市，拥有其14.6%股权的畅游CEO王滔，上市当天其账面财富超过一亿美元。
搜狐公司承诺的基于业绩的股权兑现、给予内部创业者“舞台”和信任是吸引、留住和激励王滔等的主要因素。搜狐通过这种方式，很好地抓住了网络游戏这个新的商业机会，使得公司继续保持成长性。
● 新加入的核心创业团队成员购买创业企业的部分股份
UV设计公司，是由2个有较为丰富行业经验和技术背景的专业设计人员，于2007年发起成立的。公司的设计理念很好，产品设计创新能力方面也很有竞争力，但是这2个创始人虽对设计本身有浓厚兴趣，却不擅长管理，也不太愿意改变这一点，因此，企业在市场开拓、运营管理和后续融资方面非常欠缺。
A是某国际创业投资机构（VC）的投资经理，他MBA毕业后，在VC工作了4年。通过朋友介绍，A认识UV公司的创始人。经过一段时间的了解，2009年，UV公司的创始人正式邀请A加盟共同创业。双方达成协议，由A个人出资以合适的溢价购买公司近20%的股份，同时A担任公司CEO.A加盟后，UV公司如虎添翼。2010年，公司获得某海外VC的第一轮创业投资；2011年，公司实现的收入是2010年3倍。UV公司进入创业企业健康成长的“快车道”。
创业团队“代谢”所对应的制度安排
正如任何一个有机体，创业企业要真正做好“新陈”，必须要做好“代谢”。创业企业发展到一定阶段，创业团队常常需要进行必要的调整或更迭，这需要合理的制度安排，其中特别要解决好创业元老的难题。
解决这个难题的核心思路是：承认创业元老的历史贡献，并且给予相应的回报和“退出”渠道。
创业企业成长到一定程度，有的企业共同创始人可能还是偏爱技术开发，他没有兴趣或能力管理一个大的部门或团队，那么可以保留其头衔和待遇，但安排他做个人喜欢做的事情。一些早期重要员工的原先作用不那么重要了，可以考虑转岗，进行重定位。当然，可能有的创业者会选择离开企业，或创建新的企业。企业可以根据具体实际情况，通过协商，决定保留还是以合适的价格回购这些创始人的股份。
如果可能，可以为离职的创业元老提供一个新平台，如将公司一部分业务进行分拆，或者分拆成立独立的新公司，让他们去担任领导人，继续发挥其创业精神。
在这方面，联想集团的一些成功做法值得借鉴：换人的前提和目的明确，原有的团队成员由于年龄过大或者能力难以适应企业的发展，企业需要吸引或提拔其他人担任相应的职务；进行坦诚的沟通，“把话放在桌面上谈”；承认其过去的贡献，给离位者一个“降落伞”，最好是“金色降落伞”，使其安全“降落”。
2001年，李宁体育用品公司的核心创始人之一陈义红辞去公司总经理职务。2002年，李宁体育用品公司分拆，一拆为三。其中，新成立的北京动向体育公司负责国际品牌的代理。李宁体育用品公司持有该公司80%的股份，陈义红持有公司20%的股份，且在经营和财务方面，动向体育完全独立运作。2004年6月，李宁体育用品公司上市。2005年8月，陈义红买下李宁体育用品公司所持有的动向体育80%股份。2007年10月，动向体育在香港上市。
简而言之，创业企业要实现又好又快成长，一靠团队，二靠制度，两者缺一不可。创业之初，核心创业者需要组建一个合适的创业团队，同时，需要有一个合适的初始制度。在创业企业成长过程中，创业团队需要“新陈代谢”，相应地也需要企业制度的“与时俱进”。这些行动的目的是创业企业的价值创造力能够形成、保持和可持续提升。
（作者系清华大学经管学院技术经济与管理系副教授）