民营企业研发人员的柔性管理策略（上）

内容摘要：本文在分析民营企业应用柔性人力资源管理必要性的基础上，根据民营企业研发人员的特点，从职业生涯系统、激励方式、工作时间、薪酬体系、岗位设计和组织文化等角度提出了民营企业的柔性管理策略。
    关键词：民营企业，研发人力资源，柔性管理，策略
    据科技部数据显示。2009年，我国科技人力资源总量达到5100万人，居世界第一位；研究与开发人员全时当量229万人年，居世界第二位。虽然中青年人才已成为科技人才队伍的主体力量，研发人员全球排位靠前，但我国大部分研发人员聚集在国有企业和三资企业，民营企业研发人员相对较少。待遇较差，研发工作繁重，研发环境不尽人意的现象依然存在。在管理研发人员的过程中，许多民营企业家强调制度与规范的刚性时，缺少宽松与以人为本的柔性管理理念。因此，柔性管理对于提高民营企业研发人员的研发效率具有十分重要的意义。本文拟在分析民营企业研发人员特点的基础上。提出了推进民营企业研发人员的柔性管理策略。
    一、民营企业柔性人力资源管理的缺失
    
    在知识经济时代，知识也是生产力，是财富的主要来源。许多如专利、科技发明等隐性知识是存在于每个企业的研发员工的头脑之中，很难通过显性方式对其进行刚性控制。而与此相对应的是，柔性管理强调以人为本，强调不依赖固定组织结构和稳定规章制度来对员工产生内在引导作用，恰好能弥补刚性管理的不足与弱处，所以柔性管理模式正被许多企业所关注。但在实践中，仍然有许多民营企业因其管理的随意性与制度刚性，对于柔性人力资源管理尚缺少积极的认识和相应的手段。
    1.制度刚性太强导致人员流失严重
    
    几乎所有民营企业都存在着员工流失问题，且流失的大多数员工正是企业发展而迫切需要的关键性研发人才。尽管部分民营企业发现了这一问题并制定了某些改进措施，但是仍然很难提供人才所需的良好工作条件和发展空间，难以实现人才效益最大化。据某调查研究表明，离职员工中有超过13认为，组织规章制度太多，太繁琐，不能适应企业发展与员工基本需要，制度刚性太强，制约着工作空间，使得员工无法施展才干。
    2.激励手段落后
    
    众所周知，精神激励与物质激励的有机结合才能把激励效果发挥到最大值，但是仍然有许多民营企业对研发员工只采取物质激励的方式，通过简单的工资、奖金和分红等方式来激励员工，极少采取精神激励的方法（如工作激励、参与激励、竞赛激励和感情激励等）来提高员工工作热情，调动工作积极性。事实上，随着经济和社会的发展。70后和80后已经成为民营企业研发员工的主力，其需求内容也发生了巨大变化，呈现出纷繁复杂、多种多样的态势，采用简单的物质激励已经无法满足这些千变万化的需要，已经不能起到调动研发员工积极性的作用。
    3.缺乏长期科学的人力资源规划
    
    许多民营企业在规模达到一定程度后，研发能力却停滞不前，无法突破行业技术瓶颈，其中一个重要原因就是在制定战略规划时，常常忽视人力资源规划，既不考虑本企业的人力资源现状及其与企业匹配程度与发展需要的符合程度，也不前瞻性地考虑研发人员需求数量与质量。然而，以现代人力资源管理观念来看，人才是第一资源，是一个企业赖以生存的基石，只有将重心从物转向人，实施以人为本的柔性管理，才能促使民营企业各部门、各环节活动衔接一致，才能促进民营企业的长期发展。
    4.缺少宽松的组织氛围
    
    我国许多民营企业中的管理者，存在着以下问题：在企业内部强调领导作用，但是缺少服务意识；强调领导地位，但是缺乏树立团队意识；强调工作结果，缺乏人性化过程。这些问题既是个人业务能力与管理素质低下的反映，也是民营企业组织效率低下的一种表现。
    二、民营企业研发员工的特点
    1.动态创造性
    
    创造与设计事实上是所有研发人员的共同特点。研发人员运用头脑进行创造性思维，其工作习惯与流水线工人被动地适应机器设备的运转不同，不能总是重复简单动作，而喜欢从事前沿性挑战性的研究工作。在许多民营企业中，研发员工数量偏少，研发工作内容复杂，有时分工并不明确。民营企业研发员工实现自我价值的途径和方式是不断设计新产品或新工艺，以不断创新来证明自己的创造能力。
    2.较强的流动性
    
    民营企业人才流失严重已经成为了一个普遍现象，特别是研发员工的流失，令各位民营企业老总头疼。许多研发员工不希望终身在一个组织中工作，不希望被管束，当感觉到现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分公平的个人发展空间和成长机会时，他们会很容易地转向也更愿意向薪酬更优、环境更好、知名度更高、有更多发展空间的企业。
    3.较强的自尊与理性
    
    民营企业研发员工的数量不多，工作范围却非常宽广，这种多面手的研究开发工作所面临的竞争比国有企业要激烈许多，故民营企业研发人员与国企研发人员相比，更加独立和自尊。此外，民营企业研发人员的工作压力比较大，研发工作周期短，任务重，人手短缺，所以民营企业研发人员在从事难度大的开发工作时，挫折承受能力强，韧性足，理性强，他们认为成果的质量才是工作效率和能力的证明，认为自己的工作对企业产生一定贡献时，才是在更高程度上实现自我的价值。
    4.研发成果衡量复杂，难以评估
    
    民营企业研发员工的工作成果往往是以某种思想、创意、新工艺、技术发明或新产品等形式出现，不像操作型员工的工作成果那样容易通过数字来衡量。且随着科学技术的迅猛发展，各个竞争对手的研发速度不断加快，迫使民营企业管理者关注的重心由过程转向结果。以笔者接触许多民营企业老总的经历来看，老总的目光关注的是研发成果的市场需求以及能否给企业带来经济效益，关心研发出来的科研成果对于竞争对手是否产生强大压力。而事实上，民营企业研发部门的力量普遍薄弱，许多知识创新和科研成果不可能由个体单独完成，必须依靠团队的配合与协同合作才能完成。这样，成果常常是研发员工集体智慧和共同奋斗的结果，对于某个员工来讲，很难进行分割，因而也就很难进行量化和绩效评估。特别是在某些创意行业和无形知识产品的研究开发中，其无形产品定价都比较困难，如果在开发完成后，对无形产品进行市场价值评估再进行分割，更加难上加难。
    三、民营企业研发人员柔性管理策略
    1.树立柔性与规范有机统一的理念
    
    不管是组织柔性，还是人力资源的技能与行为柔性，柔性管理模式本质上来讲，都应该是“以人为中心”的尊重人性式的管理。作为民营企业，在人员、资金及规模都不占优势的情况下，更应该认识到，企业间的竞争归根到底是高素质人才的竞争，研发人员是企业宝贵资源而不是成本。据笔者2011年下半年期间，随安徽省科技厅高新处一行对安徽省高新技术产业基地调研的统计数据表明：2010年，安徽省高新技术产业基地内企业（民营企业占26%）从业人员总数470586人，其中大专以上人员150440人，基地内企业R&D人员总数不超过50000人，只占总人数的11010，博硕士也才5555人，只占大专以上人员的3.69%，研发人员和博硕士比例过低，无法形成人才聚集效应。在调研期间，人才难引进和留不住已是民营企业老总反映的共性问题。
    因此，民营企业管理者在员工的管理过程中，必须改进传统的人事管理中以冰冷的、无情的规章制度为特点的科学管理方式，而应该注重员工的精神需求，变控制为肯定和尊重，变硬性管理为柔性服务，工作过程中强调以员工获得心理上满足感与成功感为特征的柔性管理理念。如安徽某模具工业股份有限公司，在生产经营过程中特别注重员工参与式管理。该公司虽然研发中心只有工程技术人员60人，但是每个新产品的开发过程中所有研发人员分组讨论，确定研发方向和目标，并且在每年一度的年会上，参与讨论公司发展目标和修订规章制度。公司管理层也高度重视员工参与式管理，新产品生产制造质量控制权力下放，并且每月开展员工建议评奖活动。这些举措，有效激发了员工的被重视、被尊重与认同感，该公司员工凝聚力得到了明显提高。
    2.建立柔性的员工职业生涯系统
    
    当今个性化时代背景下，研发人员选择企业时，不一定在乎薪水高低，而更多的是追求尊重与良好的职业发展空间，如果发展空间受到限制，他们就会选择跳槽。因此，建立美好共同愿景的基础上，开展针对式的培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要措施之一。事实上，我国民营企业可借鉴国外知名企业，为员工制定继续教育甚至终生教育计划，如IBM公司就将教育与培训贯穿于所有员工的整个职业生涯，使他们能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业需要与发展的同步，从而不断贡献更多价值，成为企业最稳定可靠的人才资源。
    （作者单位：安徽大学）