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会员注册工作生活中我们提到某人时经常会说“有能力”、“能力强”等等。同理，企业组织也有“能力”问题。组织能力是企业竞争优势的DNA。一个有能力的组织最显著的标志体现在以下三方面：老板在与不在一个样；员工以主人角色而非“打工者”的心态在组织中从事各种活动；组织拥有持续发展的动力。而影响组织能力的因素除了产业本身的规模、寿命及获利能力外，还有组织资本运作能力、企业家本身素质等，但最重要的是企业家或组织的最高决策机构资源优化整合力量，即进行“组织管理”的能力！在此，我们撇开影响组织的外部力量不谈，仅从内部组织管理角度探讨如何提升组织能力。
思维模式、员工能力决定运营效率
企业管理说到底就是实现组织目标与个人目标的双赢过程。明确组织目标需要建立目标管控体系，明确个人目标需要建立职业及继任规划体系，而薪酬激励体系和培养开发体系则是联结二者的桥梁和达成目标的动力。目标管控体系从企业业务领域提取阶段性目标，根据企业发展阶段有侧重点地进行分解、落实，然后根据达成情况对责任人、责任部门进行激励，而目标计划在实际工作中要随经营环境的改变进行相应调整，不应一成不变。具体地说，对员工的激励有短效和长效之分、经济性和非经济性之别，如奖金、红利、股权、晋升、工作环境的改善、培训学习机会、各种福利及人文关怀等，而这些又恰是个人目标的需求范围。职业及继任规划体系在保证个人目标实现的同时，又为企业目标的达成输送后继人才及新鲜血液力量。以上是提高企业运营效率的根本核心机制。
谈到组织发展，我们常听到“企业战略”一词，简单地说，就是指企业终极目的或愿景、使命、宗旨等，以及实现达成的、总体的、长远的、宏观的指导性的方法、策略等。它涉及到价值观、信念、精神等深层的思维概念，是一种导向，是企业的灵魂，与目标管控、薪酬激励体系一起构成企业组织的思维模式。而企业“终极目的”的实现取决于众多的关键目标的达成，也就是目标管控体系要解决的问题。
员工能力的不断提升，是组织获得持续发展动力的保证。员工作为组织最根本、最具活力的因素，其本身所具有的及其后期获得的持续发展的能力是组织成长的源泉。招聘甄选体系决定员工的整体基础水平，如同一个人的天赋或先天特质，与后期的培训开发体系、继任规划体系一起影响组织内员工是否能够获得持续发展的动力。
治理方式决定组织的结构效率
既然“管理”的对象是组织，那么就涉及到该组织应以何种方式和形式结合，责、权、利如何分工等问题，这也是组织结构、职责划分、部门设置、岗位设置和人员配备等要回答的问题。许多人谈到组织结构时，往往就会与行政架构图划等号，其实不然。除此之外，企业组织结构图还包括创利结构图、利润成本划分结构图、财务绩效指标结构图和主营业务流程图。企业的行政架构图将组织的职责进行横向分配和职权的纵向划分；创利结构图和利润成本划分结构图能清晰地看出企业的直接利润来源和成本所在；财务绩效指标图呈现资本运营机制；主营业务流程图明确运营关键环节，便于流程创新。以上是提高企业结构效率的核心机制，也是其治理方式的体现。
如图1是某公司的行政结构图，据此可以进行利润成本中心划分（如图2所示）。
在传统的企业管理中，人力资源属成本中心，但在现代企业管理中，人力资源部门给企业创造收益的能力越来越被认可，已经由成本中心向利润中心转变。但这是一个漫长的过程，也须与企业发展及管理现状相匹配，是伴随着管理的逐步规范而实现身份转变的。利润中心与成本中心划分开的目的，在于让企业主更清晰地看到价值的产生过程、尽量减少成本中心，更重要的是在各级利润中心之间建立一种独立核算并进行有效对话的管理机制，从而将主营业务流程中的各种间接成本直接分摊掉，实现真正的“自主经营”。当然，企业发展到一定程度，上述各成本中心也可实现向虚拟的利润中心转化，在此不再详细叙述。
在实践中，谈到企业管理，笔者经常以人体理论做比喻。组织设计、岗位管理如同一个人的骨骼，少了哪根或损伤，这个人就会残疾；流程设计如同血管，无论哪处不通、不畅都会导致组织的病死、坏死；授权管理如同人体神经，各司其职，一旦搭错，就会神经错乱；员工能力如同五脏六腑，是否健康取决于营养吸收，进而影响气色、体力；企业文化如同肌肉、皮肤，与员工能力一起决定组织的形象、气质和魅力。图3为影响组织能力各要素示意。
组织能力须与所处发展阶段相匹配
组织能力各体系建设是一个过程，必须与企业发展阶段相匹配（如图4）。就像一个学生如果没有接受过小学教育，直接对其进行中学或大学教育，其结果不言自明，只有成长阶段与教育水平相匹配时，效果和获得的能力才可能最大化。
企业组织的最初阶段即创业阶段，通常由一个有梦想的核心人物、两三个或更多的具有同样梦想并且愿意追随的亲朋加入组成小团队或组织，因为某种有意或无意的机遇便开始了某种投资或投机经营活动。这时的组织自动性很高，执行力较强，一人兼数职，没有流程，效率很高，强调销售和生产。组织的价值分配和晋升或临时授权完全“以人为本”，靠感情、感觉和英雄主义，是典型的个人化感性管理模式。
但经过1-3年的持续发展，业务不断扩展，员工不断增加，受创业者自身知识、理念或能力的局限，原来的管理方式无法驾驭新的团队，尤其是社会中非亲非友新人的加入，组织出现了第一次危机——领导危机，这时，需要一个职业化的领导人，要么是创业者自身通过学习成长，以适应变化了的新组织，要么由他选聘更职业化的经理人。这时的组织内人力资源管理处于事务操作和简单的制度制定阶段，组织管理体系尚为雏形。
企业组织在新领导人或新思维领导下成长，业务继续增加，规模继续扩大，很多专业化的经理人加入，企业开始被分成若干部门，职业经理人开始各司其职；员工工作经验和实践水平不断提升；员工开始需要获得自主权，中基层经理则希望增加自主权，此时企业组织出现第二次危机——授权危机。这时，就需要建立一个规范的管理体系，通过管理团队指导组织运作。企业处于集体化阶段，关注更多的是经营效率。组织管理体系建设处于“头痛医头、脚痛医脚”，哪里起火，制度规范就做到哪里的状态，人力资源管理进入单项制度制订和系统化作业阶段。
再经过1-3年的企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市场，开始有效参与同行业竞争；人数迅速膨胀，部门快速分拆，此时需要更多的授权，但授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，这时组织产生第三次危机——控制危机。向心力差，人力资源管理仅在某系统内运行，进行规范、科学的现代组织管理体系建设迫在眉睫，组织进入规范化阶段。企业规模往往也进入从项目运行向集团化运行的转变阶段。
经历组织的三次危机后，由于企业规模的集团化需要更规范、更全面的管理体系和管理流程，此时进行战略规划显得尤为重要，企业进入精细化管理阶段。但更加规范、更加注重流程的管理体系会导致管理层次较多、决策周期拉长，这时组织引发第四次危机——烦琐的公务程序危机。组织需要进行结构、资源等方面的重新整合，需要更科学、更先进的信息管理系统来支撑，通过协调而成长。
企业进行集团化运作，开始转入通过合作获得成长阶段，规模迅速壮大，效率也得到提高，或者准备开始规模化扩张，进入国际市场。这时，解决更复杂问题和创新成为管理重点，同时，目标管控成为最佳管理模式。
以上仅就一般规律而言，倘若哪个创业者一开始就将组织管理进行高屋建瓴的规划，那么这个组织成长速度领先于同业竞争者可能性最大，但大部分企业却在组织管理体系建设方面滞后于企业的发展速度，这也是许多企业存在的“只能充当救火员而不是防火员”现象的根本原因。聚焦生产和销售的确是一个企业创业之初得以存活下来的根本，但当发展到一定阶段，如果不能够及时认识到“管理是第一生产力”的话，企业发展速度会显著减慢甚至停滞；同样，当该组织有能力有效参与同行业竞争时，聚焦战略显得尤其重要，否则，就无法实现成长为规模企业的精彩跨越。
企业的成长发展史恰如船舶的发展史（如图5），船舶的动力如同企业的核心竞争力，由最初的人工摇橹获得动力到风帆动力再到后来的蒸汽动力，每一次动力的创新都使船舶跨越到一个更高、更辽远、更广阔的时代。同样，我们有充分的理由相信，根据企业自身情况适时地进行管理创新和升级是每一个企业的成长发展的必经之路，而及时性和适应性的管理决策决定该企业发展的速度和高度。