企业社会责任建设的人力资源视角

【摘要】：正目前,国际上正在形成新一轮企业社会责任运动浪潮,越来越多的跨国公司声明将自觉遵守UN-GC、GRI、AA1000,SA8000等规范和标准,并且定期发布反映企业社会责任表现的年度报告,《财富》和《福
    【关键词】： 企业社会责任运动 企业人力资源管理 员工利益 人力资源部门 跨国公司 组织再造劳资关系 以人为本 公司法 职工董事
    目前，国际上正在形成新一轮企业社会责任运动浪潮，越来越多的跨国公司声明将自觉遵守UN-GC、GRI、AA1000，SA8000等规范和标准，并且定期发布反映企业社会责任表现的年度报告，《财富》和《福布斯》等权威财经媒体，在企业评比排名上，也加上了“社会责任”标准。因此，社会责任必将是全球一体化背景下企业发展战略中不可缺少的重要一环。本文从人力资源的视角分析了企业社会责任的目标定位、员工保护、组织再造和管理重塑，希望能对企业构建社会责任体系有所助益。
    一、人力资源目标重新定位
    
    妨碍企业承担社会责任的主要理论障碍在于，传统的公司法认为企业的本质在于营利性，企业的目标只有一个，那就是最大限度地给股东赚钱。因此，要从根本上为企业承担社会责任清除路障，就应从人力资源角度需予以重新定位。
    基于对人力资源的关注以及对企业在逐利中践踏人力资源行径的体验，企业社会责任要求将企业的“人是第一资源”目标提升至与企业的利润目标相平行的位置，以此彰显和强调企业之“人才第一”目标的重要性，增加企业对人力资源的重视程度。因此，企业家必须在意识深处真正树立起“人是第一资源”的现代人力资源观念，才能在企业实行最大程度的人性化管理，尊重员工的价值和尊严。实践表明，实行现代企业人力资源管理是建设和谐劳资关系、提升企业凝聚力的重要手段，良好的劳资关系可以使员工对企业的发展产生责任感。提高员工满意度，减少员工流动率，可以最大限度地降低管理成本，提高员工工作效率和工作质量。相反，如果企业仍停留在传统的人事管理水平，把员工与企业的关系仅仅看成是一种简单的契约性雇佣关系，一种“员工付出劳动与企业支付工资”的简单交换关系，必然出现员工“消极怠工”现象或劳资关系紧张，管理成本会大幅上涨。因此，必须实施现代的“战略性”人力资源管理，将人力资源的开发、管理活动与企业战略相结合：首先，在战略理念上，要配合企业的经营宗旨、使命和长期发展目标，恰当地确定人力资源开发与管理的基本指导思想和方针政策。其次，在管理制度上，要根据企业总体结构和制度安排的要求，相应设计人力资源管理和发展的制度体系，包括考核评估系统、薪酬福利方案、激励约束机制和教育培训方法等。再次，在日常经营运作过程中，要进行协调管理，只有这样，企业才能真正做到以人为本、有效激励，从而最大限度地提高员工的满意度，使员工成为推动企业发展、创新的动力。
    二、员工保护
    
    推行企业社会责任应以改善员工工作条件、扩大雇员权力、增加工作保障等员工利益保护为工作重点。SA8000标准也主要强调员工利益：公司不应使用或者支持使用童工；公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起始时交纳“押金”或寄存身份证件；公司任何情况下都不能经常要求员工一周工作超过48小时，每周加班时间不超过12小时，应保证加班能获得额外津贴；公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，必须足以满足员工基本需求，对工资的扣除不能是惩罚性的；为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全的宿舍、卫生的食品存储设备等。但在现实执行过程中，结果却不令人满意，相对而言，企业对消费者尽责较好，而对员工尽责较差。所以，积极倡导企业维护员工利益是保证企业自身稳定和发展的必要措施，而在社会环境还相对不成熟时，更要重视这点。这里，笔者认为应主要从以下四方面进行：(1)以社会责任为准的员工招聘。员工招聘要遵照CSR标准的规定，采取诚信雇佣的原则，控制雇佣工人的最低年龄，招聘雇员不受肤色、种族和性别的限制，要“唯才是举”，以此增强企业对优秀人才的吸引力。(2)以社会责任为准的员工培训。企业人力资源部门要注重增强员工的“可雇能力”，应当在员工培训这一环节做出努力，负起应有的社会责任，不断地为员工提供培训和教育，为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向，以帮助员工应对企业和社会的发展变化。(3)以社会责任为准的员工维系。在薪酬管理及福利政策上，企业及其人力资源部门要顺应CSR运动的潮流，遵照SA8000和我国《劳动法》的相关规定，支村给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，保证定期向员工清楚详细地标明工资、待遇构成，为员工购买齐备的社会保险。人力资源部门还应尽可能地促使薪酬结构合理、激励手段多样化，真正做到“以人为本”的管理，激发人力资源的创造性。在员工的工作环境上，人力资源部门要紧跟国际最新社会责任标准，为员工提供安全健康的工作环境，尽量防止意外或伤害的发生，建立企业良好的社会形象和声誉。在劳动关系上，企业及其人力资源部门要全面遵守和执行劳动保护法律法规，尊重所有员工自由组建和参加工会以及自由谈判的权利，促进企业与员工的共同发展。(4)以社会责任为准的员工解雇。在解雇、裁员方面，企业要本着“以人为本”的观念，采取人性化解雇、裁员方式，遵从政府对下岗员工的各项政策，承担应有的社会责任。随着市场竞争的日趋残酷，裁员已是企业成长和发展的必然结果，也是内外部人力资源循环系统的重要环节。企业不能采取“立马走人”的刚性化解雇、裁员方式，而无视员工权益和因解雇、裁员所引起的一系列社会问题；企业应和员工进行充分的事前沟通、离职面谈，以获得被裁对象的理解，同时除了对其过去对公司的贡献表示感谢外，还要给予其公平、合理的补偿。
    三、组织再造
    
    组织再造是企业承担社会责任的组织保障，从人力资源角度看，组织再造主要涉及到将员工从完全无权和从属地位变为分享企业经济权利，参与企业的管理和决策。中国企业社会责任调查显示，企业自身的组织保障是影响履行社会责任效果的重要条件，因此，从组织角度来说，保证企业社会责任的落实成为人力资源管理的一项重要任务，这里主要涉及到以下两方面的工作：
    1.发挥人力资源部门在认识CSR的价值以及执行CSR计划的组织、领导作用。人力资源部门可以在以下环节发挥领导作用，使CSR不但融入组织的核心战略之中，而且使之在日常的组织活动中体现出来：第一，创造一种坚实的围绕企业核心价值的组织文化。组织文化的焦点应集中于企业价值，人力资源管理部门可以为组织文化确定基调，通过开诚布公的交流，教育管理层和员工把CSR包含进公司的目标；第二，组织人力资本的投资力度。扩大对员工的人力资本投资，鼓励员工参与公司管理，并提出关于公司CSR的合理化建议。人力资源部门可以把一些关键问题比如降低离职率、减小雇佣成本、吸引优秀人才和CSR联系起来。给员工及他们的家庭提供娱乐设施，对未来的员工提供教育培训等。审视环境，鉴别潜在的威胁，并提出对策。第三，积极参与社会公益活动。联系当地的公益组织和行业协会，了解他们在赞助什么事业以及如何加入；和其他的人力资源专家联系，获得他们组织的CSR实践信息(关于计划的思想和信息，经验与教训)；积极与其他组织建立伙伴关系(例如，共同赞助一个社会项目)。一个最直接明显的CSR成果是良好的社会关系，良好的社会关系可以对公司的声誉和品牌产生积极的影响。通过社区宣传计划，人力资源部门可以主动公布企业对社会所作的贡献，也可以探索其他的方法来满足企业和社区的需要，如提供社区文化设施，来自高技术公司的员工可以和需要科技技能的学生一起进行科研工作，对他们给予技术上的指导帮助等。企业积极参与公益活动不仅有助于吸引人才，还有助于开发人才和激励人才。企业公益投资项目若由本企业亲自运作，从分析、立项、运作、过程管理到评估都由本企业员工来进行，无疑可以提高员工的组织和管理能力，使员工个性得到发展，学会协作、宽容和关爱，员工个性会更加成熟完善，起到培训、教育员工的作用。因此，企业通过参与慈善公益活动，不仅树立了一个良好的企业形象，而且还向员工传达了一个信息——自己所在的企业是一个负责任、可以信赖的企业，无形中可以增加员工的认同感，激发员工的积极性。
    2.企业职工委员会(工会)的建设。搞好企业工会建设有利于协调劳资关系，有利于企业人力资源管理和企业长远发展。如德国Puma公司，工会委员会下设四个委员会：社会经济委员会、工资和薪酬委员会、劳动工时委员会和职业安全委员会等，员工主要通过这些委员会来行使各项权利；在监事会中，劳资双方的代表名额相等，体现劳资双方的公平待遇，形成了市场经济国家规定劳资双方等额参与企业机构的立法体例。德国这种以劳资平等的思想构造企业机构的作法，应当说体现了对人力资本和作为企业非股东利益相关者的劳动者的尊重，其与企业社会责任的要求是相符合的。
    四、管理重塑
    
    1.加强对企业管理层的监控。无论是在所有权与控制权集中统一的古典企业里，还是在所有权与控制权高度分离的现代公司中，管理者无疑都是一个极其耀眼的角色。传统法律将现代公司的所有权与控制权属于股东视为正当，并针对公司所有权与控制权分离现象，通过种种制度设计，力图实现控制权向所有权的回归。但是在实践中，这些制度设置并未从根本上遏止住“公司的控制权转移”，即公司的控制权已由股东手中转移到管理者手中。随着我国现代企业制度的建立，所有权与经营权出现了分离，众多的股东由于事实上无法或无兴趣介入公司的经营而成为“缺席的所有者”，公司的实际控制权掌握在经营层手中，故有必要确立专门的制衡、监控制度和完善的企业法人治理结构，以避免经营层滥用权力、玩忽职守、或奢侈浪费及利益输送等事情的发生。企业应按照《公司法》的要求，在公司章程中明确企业应履行的社会责任，明确股东会、董事会、监事会，以及董事、监事、高级管理人员在企业履行社会责任中的职权；企业应按照《公司法》的要求，建立健全职工董事、监事制度，保障职工董事、监事行使职权；鼓励股份有限公司、非国有有限责任公司设立职工董事。
    2.建立以CSR为基础、以胜任能力为核心、以文化认同为目标的人力资源管理机制和员工能力提升机制。提升员工胜任力的重点是建立企业的牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制。通过职业化行为能力评价体系、人力资源规划体系、潜能评价体系、绩效考核体系、薪酬分配体系和培训开发体系的协同运作，实现企业人力资本的增值。而文化管理是人力资源管理的最高境界。文化使企业与员工达成共识，认识到以CSR为基础的人力资源管理体系，对于企业长远利益的重大作用，从而协调企业对员工的要求与员工个人需求与自我实现之间的矛盾，使个人与企业同步成长，实现员工从“他律”到“自律”的转变，并通过组建学习型组织来提高员工的绩效水平。
    3.建立企业社会责任危机预警机制。首先，要把握社会责任相关信息。即搜集和分析国际国内企业社会责任标准、政策及相关利益者的动态，为制定企业和人力资源管理应对措施提供参考。其次，评估和预测企业社会责任需求。应分别评估本企业利益相关者的社会责任需求，预测它们可能产生的正面和负面结果。例如，员工对于工资、福利、工作环境的要求，跨国公司“验厂”的压力及后果。再次，检讨企业社会责任履行情况。将企业履行社会责任的现状与利益相关者的社会责任需求对比，找出差距，分析原因，制定改善现状、化解危机、提升社会责任履行水平的措施。
    4.制订企业社会责任目标。将企业应该履行的基本社会责任融入企业目标体系，细化为相关部门及其管理者的工作目标。人力资源管理部门更应该将有关人力资源基本社会责任纳入管理流程，细化为人力资源管理各环节、各岗位的职责任务，切实予以履行。人力资源管理者还应该承担组织企业社会责任履行过程的职能。要通过教育培训、管理制度、业务规范、激励措施等刺激，培育起各级管理者的社会责任意识；建立畅通的信息沟通平台，及时了解员工对企业履行社会责任的意见以及履行过程中的困难，协调企业内各部门、企业与相关利益者之间的关系，像考核经济责任一样来考核企业管理者履行社会责任目标的情况。
    5.建立社会责任内部审计制度。人力资源管理部门要定期开展企业履行员工社会责任的投入、成本及效益审计，以总结经验教训，促进资源科学利用；让企业决策层了解履行人力资源社会责任产生的近期和远期经济和社会效益，提高企业对社会责任持续投入的热情和社会责任感。对已经设立了职工董事和职工监事的企业，可依据法律程序进入董事会、监事会，代表职工行使决策和监督权利。职工董事和职工监事参与检查公司对涉及职工切身利益的法律法规和公司规章制度的贯彻执行情况，定期监督检查公司对职工各项保险基金、工会经费的提取缴纳情况和职工工资、福利、劳动保护、社会保险等制度的执行情况，以利于企业社会责任的执行。