构建以岗位管理为基础的人力资源管理体系

    在人力资源管理过程中，要做的事情很多，人员招聘、培训教育、薪酬制度、绩效管理、社会保险、劳动合同，每一项工作不仅耗时耗力，而且专业性很强，各项工作之间也有着千丝万缕的联系。那么，面对如此纷繁的工作，人力资源管理者应从何处着手呢？我认为，岗位管理是其中最基础的一项工作，如同家庭是社会的基本细胞一样，岗位也是企业的基本细胞。做好岗位管理，就为人力资源管理打下了坚实的基础。
    首先，岗位设置是实现公司战略和业务流程的重要支撑，也是落实部门职责的基础。再好的战略也要通过每个岗位的努力工作来实现，再优化的流程也需要一个个岗位来衔接，部门要实现工作任务和绩效目标也是通过每个岗位来完成的。
    其次，岗位管理与招聘工作息息相关。企业人力资源部门在招聘过程中，都会把岗位职责和任职资格条件写得明明白白，否则竞聘岗位人员就不知道要做什么，自己是否符合岗位要求。
    第三，岗位设置也是做好岗位评价的重要一环。员工岗位价值度的高低，与本岗承担的职责和任职条件密切相关。再有本事的人，如果没有岗位提供的平台，也难以发挥自身作用，为组织创造更大的价值。不同岗位的任职资格要求，反映了本岗人员的人力资本投入程度，人力资本投入越多，相应得到的回报也就越高。
    第四，岗位设置与各级各类培训教育工作息息相关。我们经常讲人岗匹配，岗位职责要求，在岗人员的基本素质符合岗位要求，而判断在岗人员是否符合岗位要求，科学设定岗位任职条件是其中一项重要内容。
    第五，岗位设置与确定绩效考核指标有很大关系。之前我们提到过员工职位体系建设，对于不同的职类职种，在考核目标和指标设置上是有很大不同的。一个中层管理岗位，能力显然不是考核重点，这些指标应在中层管理岗位竞聘岗位时加以考核。同样，一个服务型岗位，能力也不是我们考核的重点，而要看他的行为态度及工作效果。
    正因为岗位设置在人力资源管理中的基础性作用，因此，需要企业领导和人力资源主管高度重视这项工作。但在实际操作中，通过自己多年咨询实践，发现许多企业在岗位设置和岗位管理过程中，还是存在一些问题，需要加以解决和纠正。下面我想结合最近这段时间在一些企业做薪酬绩效改革咨询时在岗位设置和岗位管理方面遇到的几个突出问题，谈谈我们的解决处理办法。
    一是岗位名称问题。目前企业在这方面存在的主要问题有：岗位名称不规范、名称和职责不统一、名称相同职责不同以及职责相同但名称不同等情况。在这种情况下，我们建议做如下处理；首先要按照国家职业分类大典的要求设置和规范岗位；如果职业分类大典中没有这个岗位，再按行业标准编制；如果行业标准中也没有这个岗位，再按企业标准编制。这样便于和劳动力市场价位对接，也便于开展岗位评价和薪酬标准确定。岗位名称中不宜出现某某岗兼某某岗，因为每个岗位都会有一个主要负责的工作内容，兼职部分可包括在本岗位职责中。当然，如果是两个完全不同的岗位，应该写两个岗位的名称和说明书，这样，一旦本岗人员不再兼任两岗了，我们可以按照岗位说明书规定选拔合适的在岗人员。另外，同一个公司不同单位的岗位，如果价值度相同，就不宜再做区别了；如果价值度相差很大，可以在岗位前加上单位和部门的名称，以示区分。如会计岗，公司财务部的会计和工会的会计在责任、技能要求、工作量等方面有很大区别，这时就应该在岗位名称前加部门名称。
    二是岗位属性问题。通常情况下，我们做咨询时会将企业所有岗位分为管理、专业技术、生产操作服务三大类岗位。不同的岗位属性，在编写岗位说明书、员工职业生涯发展、薪酬体系、考核指标等方面都有很大的不同。因此，科学界定岗位属性是岗位设置中非常重要也是难度很大的一个环节。如何把握岗位属性呢？
    首先我们看管理类岗位，凡是从事控制、指挥、计划、沟通、协调等性质的岗位均纳入管理岗位；从事研发、产品设计、工艺、技术支持等方面的岗位为专业技术岗位；从事产品生产加工制造、设备维护使用、为生产提供支持和保障的岗位为生产服务岗位。实操中，我们经常遇到一些岗位不好界定属性，这时候，一是看本岗位的主要工作内容是哪些，二是看本岗的主要工作时间是哪些。如办公室文书岗位，有的单位定为管理，有的单位定为生产操作服务。根据本岗位的主要职责，主要是收发文件、打字复印等工作，按劳动性质应确定为生产操作服务岗位，但有些单位因为本岗在办公室工作，就觉得这个岗位是管理岗，我认为，这种确定方式是不正确的。
    再如一些技术维修工人，有些单位很容易和提供现场技术支持的专业技术人员混淆。我认为，处理这一问题主要看其岗位工作内容和所需的专业技能及知识程度。如果更多的是用其掌握的技能解决看得见摸得着的实际问题，更加偏重于操作的话，那就定位生产操作岗位。如果是根据其掌握的专业知识，解决一些看不见、摸不着，偏重于通过“研究”解决技术问题的话，那就是专业技术岗位。说得通俗些，偏重于动手的可以倾向定为生产操作岗；偏重于动脑的岗位倾向于定为专业技术岗。
    还有一些岗位，如技术科科长、副总工、项目负责人、研究室主任等，兼有管理和技术，这时就要看其工作时间和主要工作内容是以协调为主还是以专业研发为主。还有调度岗，也是容易出现问题。依照上述观点，凡是在生产管理职能部门从事宏观指挥、协调工作的应划入管理岗；而在具体生产现场，安排员工工作的，应划入操作岗，我们可以从管理幅度、范围、指挥协调的难易度和风险责任等因素加以确定。
    三是对岗还是对人的问题。一些企业在岗位设置和岗位说明书编制过程中，经常出现把岗位特征和目前在岗位任职的人员情况混同起来。在岗的人员做什么工作，他就写什么工作，在岗人员的任职条件如何，相应也就照猫画虎，这是非常忌讳的事。俗语说，铁打的营盘流水的兵。岗位在一定时期是恒定的，但在岗人员可以流动。所以，我们要对岗位情况进行描述，而不是只盯着在岗的人。
    四是岗位职责描述方面。岗位职责要么过于简单，要么过于繁杂。除此之外，还有一些单位在编制过程中岗位名称和职责不吻合，给后面的工作造成很大被动。比如我咨询过一家企业，有个单位在编制经营管理部统计和核算两个岗位时，按照统计岗位撰写岗位职责，后来在岗位评价时，核算岗在三岗，统计岗在二岗。他们提出这个统计岗也是做核算的，我们当时就要求他们把岗位说明书调出来，检查过后，发现本岗一共八项职责，结果六七项职责都是统计方面的，因此不能按核算岗来定岗级。后来他们说，这个岗也是做核算的，只不过工作不认真，就把此事忽略了。所以，在岗位职责描述时，一定要结合现岗位所确定的工作任务，不要给后面工作带来麻烦。
    五是任职资格标准问题。我们经常听到企业这样的反映，一些硬性要求是按照现状来写，还是按照人力资源管理要求来写。前者符合公司当前人员实际，但存在任职资格偏低的问题。后者有一定的前瞻性，但和目前在岗人员状况有很大出入，会给在岗员工带来一定的压力。我们认为正确的做法是，要详细了解目前在岗人员状况，适当提高任职资格要求。因为企业要发展，我们面临的又是知识经济时代，一些相应的硬件要求还是很有必要的。当然过高要求并不意味着在岗人员要调离岗位，一方面，可以促进在岗员工加强学习和培训，另一方面，也可以在今后通过竞聘等方式逐步提高人员素质，如果一味要求和在岗人员现状对接，企业的人力资源整体素质很难得到进一步提高。
    六是关键业绩指标确定问题。考核指标应和前面所讲的岗位属性结合起来，按照考核指标的三个维度：绩效、能力、态度来确定。
    中层管理岗位，主要考核的是绩效类指标，应占到全部权重的70%左右。如果是一般管理类岗位，态度类指标(如理解力、执行力)就应适当提高，占到30%左右。
    专业技术类岗位，还要分是研发职种还是技术支持服务职种，两个职种在绩效和能力类指标设置和权重方面也是不同的。如果是生产操作类，技术工工种的绩效和能力指标是考核重点。如果是服务保障类工种，能力指标就不是考核重点，主要考核绩效和态度类指标。当然这些都是原则上的要求，具体到各单位、各部门，还要根据各种因素综合确定。