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HR新角色:从高级管家到最佳搭档

http://www.newdu.com 2018/3/7 《人力资源》第6期 李 冉 参加讨论

    摘要:人力资源部门应当从日常事务性工作的束缚中跳出来,不断满足所在企业的业务需求,为组织发展提供不竭动力。在此背景下,人力资源业务伙伴(简称"HRBP")就成为许多公司人力资源部致力达成的目标。HR如何才能从公司领导指哪打哪的"高级管家",华丽转身为与业务部门同舟共济的"最佳搭档"呢?
    关 键 词:搭档 HR 人力资源部门 事务性工作 业务需求 业务伙伴 业务部门 公司
    作者简介:李冉,中国通信建设集团有限公司人力资源生管
    人力资源部门应当从日常事务性工作的束缚中跳出来,不断满足所在企业的业务需求,为组织发展提供不竭动力。在此背景下,人力资源业务伙伴(简称“HRBP”)就成为许多公司人力资源部致力达成的目标。HR如何才能从公司领导指哪打哪的“高级管家”,华丽转身为与业务部门同舟共济的“最佳搭档”呢?
    从模块管理到通盘介入
    [场景A]人力资源部月度例会上,小王汇报说:“上周校园招聘收了尾,总部招了12人,华北分公司招了53人,华东分公司招了47人,华南分公司招了69人。”负责培训、考核、薪酬的同事也分别汇报了自己上个月都完成了哪些任务。经理满意地点点头,又按照不同模块的分工,给大家布置了本月工作重点。
    [场景B]人力资源部月度例会上,小杨发言:“咱们是制造业,要特别关注人工成本。我想可以结合人力资源规划,预估人工成本对公司利润的影响,找找有没有可优化的空间。”小吴认为,对招聘环节首先就要把好关。小钱提出,根据公司市场快速发展的新布局,市场和销售人员即将成为先锋部队,要重点设计一下对他们的激励方案。经理鼓励大家不要只局限自己负责的模块,先拟个方案,下周一部门内部过一遍,然后和业务部门讨论。
    传统的人力资源工作专注于完成招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等模块职能,不同模块的人力资源工作者(以下简称“HR”)更多关注本模块的工作。这样做的结果就是,管招聘的认为自己今年给公司新招来了多少人,就算完成了任务;管培训的认为今年组织的培训课程花样又翻新了,这就叫做好了工作;负责考核的则认为,季度考核、年度考核一项都没有少,今年工作已经做得很完美了。其实,勤恳的HR由于眼光的局限,缺乏对人力资源体系的通盘、系统性思考,使各个模块缺少整合,无法发挥协同作用。
    而具备全局视野的HR,更应具备全局观念和系统思考能力,充分理解公司战略、企业目标、业务发展规划,对公司年度需要完成的净利润、营业收入等指标烂熟于心,对公司领导提出的年度工作思路、目标实现路径通读N遍,了如指掌。在达成公司战略目标的过程中,每个人力资源专项职能都需要提供全方位的支持和服务,从而将人力资源和公司使命、业务绩效联系起来,充分整合资源,主动参与管理,为公司业务提供人力资源保障,着眼于提升公司整体绩效。
    从提供服务到提供咨询
    [场景A]人力资源部张经理正在加班,业务部门冯经理走了进来:“老张,还忙着呢?”张经理抬起头说:“是啊,我这一天到晚不得闲啊。”冯经理笑笑说:“可不是嘛,和人有关的事儿全归你管。你不张罗谁张罗呢?”张经理摆摆手,可是心里挺高兴。他想,这两天刚弄完各部门的年终奖分配方案,明年各部门的员工岗位职责也要调整了,还有一堆请假审批、加班申请需要审核,这工作量可真不小啊。不过为了大家,也值了。
    [场景B]人力资源部赵经理前脚刚走进办公室,业务部门陈经理后脚就跟了进来:“老赵,我们业务人员考核的事儿,我可干不了。我们搞业务的就是要结果、看数字,专业的人做专业的事,考核还是交给你们人力资源部做最合适。”赵经理说:“年底看数字是不错,可是中间怎么控制过程呢?考核不是考试,它可以引导方向、控制过程,还能加强上下级之间的沟通。关键指标的提取、承诺书的签订,还真得你亲自来主导。人力资源部提供的是工具、方法和操作流程,至于实际操作,还是要靠各部门落实啊。”陈经理思考了一会儿,说:“那我回头再想想吧,也许我们真得下下功夫了。”
    传统的人力资源工作侧重提供服务,但凡与“人”相关的任何问题,统统“打包”到人力资源部。HR忙得不亦乐乎,觉得自己已经提供了最细致、最贴心的服务,业务部门也被惯坏了,觉得但凡和员工管理扯上关系的,全都是人力资源部的事。
    具备提供咨询能力的HR,将和大包大揽彻底说再见,他们会选择与业务部门并肩作战,把管理本部门员工的权利交还给业务部门,把管理工具和方法提供给业务部门。
    经过一轮又一轮的沟通和讨论,HR可以为业务部门介绍现行的人力资源政策和做法,可以提供业界的最佳实践作为参考,更可以提供一套量身定制的人力资源解决方案,但方案是否采纳、执行过程中有何调整,是由业务部门拍板儿的。
    从各自为政到业务参与
    [场景A]会议室,海外市场拓展研讨会准时开始。人力资源部张经理匆匆赶到,刚坐下就开始整理明天要向公司领导汇报的PPT。他一边忙着调整格式和字体,一边听着业务部门陈经理说着净利润、销售额、增长率等一串串数字,显得有些心不在焉。
    [场景B]会议室,业务战略制订会准时开始。人力资源部赵经理提前到场,认真看着会议资料。会议开始后,业务部门肖经理用五力模型、SWOT模型分析了现在的竞争环境,介绍了未来五年预期的业务布局。赵经理边听边记,脑海里也飞速闪过一连串问题:按照这个业务发展,和它匹配的人力资源规划是怎样的?现有的人员能满足么?该实施什么人力资源开发项目?激励核心业务团队的方案,又将如何设计?
    传统的人力资源工作和业务之间有着明显的界限,拿单子、做项目之类冲锋陷阵的事儿,和人力资源部关系不大,HR自己手上的那摊事儿还忙不完呢,哪有精力跟业务部门打那么多交道。可营业收入是公司的生命线,眼瞅着各大职能部门都在做支撑,人力资源部不参与进来显然没道理。
    HR不妨暂且克服一下对业务的不敏感,对净利润、销售额、业务发展规划进行一些初步的了解,怀揣成为业务一部分愿景的HR,应与业务部门保持同步思维,急业务之所急,想业务之所想,将与业务部门的深度沟通作为一种日常工作方式,把目光投注在人力资源工作的效果上。定期参加业务部门的重要会议自不必说,就算没有邀约邮件,HR也应不请自来;钻研业务数据、走访业务一线、跟随拜访客户,也应该成为HR的重要工作之一。HR通过证明自身价值,必将有机会成为公司运营体系中的重要细胞。
    HR要让领导了解,公司经营指标的完成,人力资源部也在贡献力量;让业务部门知道,扛指标顶压力,HR与你并肩战斗。
    HR在咨询过程中展现的专业能力,不是显摆让人一头雾水的名词术语,而是提供听得懂、学得会、用得上的解决办法。
    从因循守旧到深入创新
    [场景A]人力资源部张经理办公室。业务部门朱经理急匆匆推门进来,说:“老张,你要再不想想办法,出出新招儿给销售们发奖金,我这工作可真没法干了。”“这事儿我可定不了啊,领导没发话,现行的薪酬政策哪能说变就变呢。”张经理漫不经心地说,“最近总部搞干部竞聘、季度考核,手上一堆大事儿呢,一点时间都挤不出来啊。”
    [场景B]业务部门陈经理办公室。人力资源部赵经理推门进来,把几页纸递给陈经理,说:“我拟了个销售人员奖金发放的新方案,你看看怎么样。”陈经理看了一会儿说:“方案里提出的几个奖励措施很有价值,我得好好看看,然后提请领导拍板!”赵经理说:“这后面还有测算的数据,你看看是否准确,如果你还有什么新想法,咱们一起商量。”
    传统的人力资源工作按部就班,循规蹈矩,不求有功,但求无过。只要把各项常规工作按时开展,到了年底没有缺项漏项,就万事大吉。
    而拥有创新心态的HR,会与业务部门一道,审视现有的人力资源工作方法、流程、技术,对不尽如人意之处进行修改创新,持续挖掘工作中新的价值点。HR可不是为了创新而创新,他们通过分析潜在的收益、易受的损失和结果的不确定性,与业务部门一起,不做提前预设,中立看待问题,审慎评估各种人力资源方案的风险,最终选定一种解决方案。HR还应自我加压,不要坐等业务部门找上门来,而在每年的工作计划中加上几个专题,让自己每一天都在谨慎创新、持续优化的道路上不断前行。
    从关注本部门产出到专注业务部门绩效
    [场景A]人力资源部张经理正在家中写年终工作总结。他看着屏幕上列出的今年已经完成的一项项工作,心生感慨:又是忙碌的一年啊,好在各项工作都按时开展了。不过这总结里还少了点儿什么吧,应该多加点人力资源指标分析。什么招聘完成比、到岗率、离职率、劳动生产率之类的,数字一加,我这篇总结就完美了。
    [场景B]人力资源部赵经理正在家中写明年的工作计划。他翻出公司工作会上的资料,对照着公司战略、业务发展布局、预期目标,思索着:今年公司的各项经营指标都顺利完成了,业务发展需求的人才,我们也做了一定的储备。营销经理能力的开发,今年还做得不够,明年要作为重点。我们平时做的事情不少,可人力资源部的绩效,最终是要通过业务部门的绩效、公司的财务报表体现出来。等上班,还需要跟业务部门碰碰头儿。
    传统的人力资源工作更看重各项职能工作的结果,六大模块都开展了哪些工作,一项项工作罗列下来,特别是再加上一系列量化指标,就很能说明人力资源部的工作成绩了。HR通常也觉得没有功劳也有苦劳,做了那么多工作,完成了那么多项任务,都和公司里每个人有关,大家也应该有个直观的感受,不会视而不见吧。
    而拥有专注业务部门绩效思维的HR,则认为再生动的说明、再精准的数据,仅仅在人力资源的一方小天地里打转是远远不够的。他们关注的是业务部门现在的产出在哪里?未来的绩效要冲到哪里?绩效规范是否明确?要达成绩效目标是否有充足的资源保证?是否提供了及时的绩效反馈?绩效与薪酬之间是否有清晰的因果关系?员工是否具备了接受新挑战的知识技能和工作能力?
    罗马不是一天建成的。扮演HRBP新角色的过程,需要HR不断努力。相信通过HR思维的转变、工作方式的创新、与各业务部门持续深入的合作,未来一定会有那么一天,业务部门在人力资源问题上主动寻求HR的意见和帮助,HR提供的解决方案也将对公司业务产生重大影响。到那时,相互信任与尊重的伙伴关系将真正建立,人力资源工作也会体现出其应有的价值。
    通过与业务部门共同审视问题,HR将自己一切行为的出发点和落脚点,都牢牢锁定在公司整体绩效上,使自己的工作与业务部门提出的人力资源需求密切相关,与公司要实现的发展目标紧密相连。

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