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会员注册成本管理是企业管理的重点，降低成本是企业增加盈利的根本途径，而人工成本又是企业成本的重要组成部分。本文以石油企业为例，提出降低人工成本的几条途径。
(一)创新管理体制机制，实现队伍专业化
油田企业不断探索改革发展之路，科学优化经营组织结构，其中实施扁平化和专业化集中管理，就是十分有效的途径。笔者建议打破原有一体化管理体制，按照工作性质实施“三分开”，即将油气基本生产单位、辅助工程单位、社会化服务单位拆分独立经营，对为基本生产服务的辅助工程等相对专业化的单位，如钻井、测录井、地面建设等，进行机构调整和整合，研究制定新的政策，配套制定相应的管理制度和考核办法；对后勤服务单位，如社区、公共事业、水电暖等，探索推行区域化管理，打破现有厂际界限，统筹建设功能齐全的后勤服务设施，控制人员规模，并在适当时机逐渐实现社会化和市场化。实施“三分开”可以充分发挥专业施工单位的技术优势，扩大国内和国外市场范围，并依据市场确定队伍规模，实现灵活增减劳动用工，合理配置人力资源。
(二)扩展企业生产规模，实现人工成本比重稀释化
首先，企业要扩大主营业务规模，油田企业应加大油气勘探力度，寻找新的油气储量增长点，充分利用新理念、新技术，加强地质基础研究，加快产能建设步伐，实现油气资源的有效接替；利用油藏描述研究成果，落实资源潜力分布状况，明确潜力方向，最终提高油田采收率；采用新科技、新方法，有效解决束缚油田发展的瓶颈问题，实现油藏开发的新突破。有了资源就可以扩大或保持生产能力，就可以适度增加或保持岗位人员配置。其次，在扩大主营业务的基础上，如果存在富余人员和资产，可以采取“走出去”的策略，拓展开发外部市场，到同行业的外部新区开展合作洽谈，寻求劳务输出或技术服务输出，提供熟练操作人员和技术人员，既可减少对方企业的人力资源成本，又可为本企业创收创效，有效缓解人工成本控制的压力。
(三)依靠先进科技，实现用工精简化
智能化的开发应用可以在一定程度上替代传统的人工操作，因此，投入资金进行智能化改造能够给企业带来可观的经济效益。油田企业要分模块制定方案，在油气生产上，对技术落后、占用人力较多的生产设施，进行技术更新和职能化改造工作，运用远程监控、自控、传输、中控等手段，逐步替代计量站、单井看守点等值守性固定岗位人员；维护巡检上，配合智能化工作制定维检人员“大工种”作业制度，打破原有按单一工种划分班组的劳动组织模式，减少人员配备，实行兼工作业，实施巡检制和操检合一；检验计量上，实现检验、化验、计量、检测设备全过程自动化，在提高工作质量的同时减少操作人员数量。不同性质的企业，平均人工成本水平有异，通过智能化改造，带来的效益也不同，直接从事油气生产的企业减少人员可在50%以上，从而实现人工成本大幅下降。
(四)开展业务外包，力争用工主体核心化
企业灵活机动地实施业务外包管理，将非核心业务、非重要岗位拿出来，逐步实行市场化运作，是减少直接用工的有效途径。首先，要梳理研究业务外包范围。油田企业类似食堂公寓、交通运输、通用设备维护等都可纳入外包范围，并在此基础上，循序渐进，不断拓展。其次，要配套管理制度并做好人员分流工作。对外包业务的工作内容、岗位性质等要进行决策前分析评估，并完善相应的招标、监管、考核、结算、评价等制度；业务实施外包后，原有企业内部职工采取自然减员、劳务输出、培训转岗等方式妥善安排，对原有“劳务用工”逐渐解除用工合同。通过业务外包可以实现企业、职工和劳务输出方“三赢”；通过劳务用工清理，可以实现主营业务岗位“零劳务用工”，合法规避同工同酬造成的人工成本增加。
(五)加强业务培训，实现企业职工技能化
一是通过宣传引导转变职工的传统认识，增强员工的创新创效和成本管理意识。二是加强职工培训，提升业务能力。统筹安排制定每年的培训计划，保障培训费用的投入，从一线操作员工到技术人员、从成本管理专业人员到管理者，开展全员培训工作，同时，针对岗位技术更新、入厂、转岗人员等特殊岗位和人员开展专门培训。三是重点加强技术创新队伍的培训。对高技能人才采取“送出去、请进来”的方法，有针对性地开展专业技术培训，为企业自身储备大批掌握先进理念、先进技术的科研人员，提高研发能力，大幅降低对外部技术服务市场的依赖，减少外部技术人员的引进成本。
(六)完善岗位薪金竞争机制，实现激励效果最优化
针对部分老工业企业人员多、包袱重、高技能人才流失严重等问题，应通过研究如何充分发挥薪酬的激励作用，建立岗位薪金竞争机制。从业务性质来分，企业员工可分为管理队伍、技术队伍、操作队伍三种类别，三支队伍工作目标不同，考核指标也不同：管理人员侧重于综合管理能力，技术人员侧重于技术开发创效，操作人员侧重于工作质量和数量，因此要对其分别制定不同的竞聘方案、激励政策和考核办法，总体实现工资向专业技术人员倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，尤其是保障技术人员不流失，以此来引导职工合理流动，激发员工积极性，主动为企业的发展多做贡献，由以往的“多劳多得”向“多创效多得和多贡献多得”转变。
(七)加强预算管理，实现职工薪酬管理规范化
职工薪酬是企业人工成本的主要构成，新会计准则对职工薪酬的内容及其确认、计量都进行了规定，企业财务管理和人力资源部门必须规范进行会计核算，认真分析每项薪酬成本支出的动因和特点，建立相应的预算管理机制，对不同的薪酬类别要采用弹性、刚性等不同的预算指标，并纳入企业的绩效考核框架内，将人工成本的控制压力传递到企业的各个层级。同时，研究制定人力资源获取、开发、使用、保障和退出等每个环节的人工成本管理制度，做到规范管理，有序运作。