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人才管理需要关注的问题
面对21世纪以来日益显得重要的人才管理问题，麦肯锡等国际知名管理咨询公司对此分别进行了研究，并提出了自己的建议。麦肯锡咨询公司《将人才放在战略优先位置上》的报告指出，面对当前的人才管理环境，组织最需要关注的是三个方面问题：努力开发各级人才，强化多元的员工价值主张，加强组织人力资源能力建设。
1.开发各个层次的人才。麦肯锡在早期关于人才战争的研究中，提出了要重点关注招募和留住公司中的A类人才，即绩效最优的前20％左右的管理者，因为这些人改善运营效率以及提高公司销售额和利润的可能性是绩效一般人员的两倍。而现在麦肯锡认为，尽管这些A类人才的作用依然重要，但是，由于知识型工作在不断扩展，所以企业已经不能再忽略B类人才——即构成大多数员工的那些有能力且绩效稳定员工的作用。此外，研究也表明，顶级人才在一个有活力的内部员工网络中会变得更为有效。因此，企业不仅需要关注顶级人才，同时还需要关注一线员工、专业技术人员，甚至需要关注不在公司正式雇员之列的被间接使用的人员。
2.建立强有力的员工价值主张。所谓员工价值主张，其实是要为人们到本公司而不是到其他公司工作找到令人信服的理由。麦肯锡认为，今天的企业已经不能仅仅只有一种员工价值主张，相反，可能需要针对不同员工亚群体的价值观、抱负以及期望等来塑造不同的雇主品牌。比如，不同年代的员工、不同性别的员工、来自不同文化背景和地区的员工，都可能会有不同的价值主张。
3.加强人力资源管理能力建设。麦肯锡认为，只有人力资源管理者才能将经营战略转化为详细的人才战略。但是，现在的人力资源专业人员往往专注于制订和管理标准化的人力资源管理流程，比如招募流程、培训流程、薪酬管理流程、绩效管理流程等，并没有起到影响经营战略并且为高管人员以及直线经理人员提供可靠而积极的支持作用。因此，人力资源管理部门应当更加深入地去理解不同员工群体的需求并且营造一个良好的内部人才市场，从而创造并界定出各种不同的员工价值主张。此外，人力资源管理负责人还必须获得更为深入的经营知识。具体的做法包括，让人力资源领域的负责人去经营岗位锻炼，或者将经营岗位上的管理者轮换到人力资源管理职位上去。很多企业已经正在使用这些方法。
应对未来人才管理建议
翰威特咨询公司在《下一代人才管理：劳动力队伍发展趋势如何改变人才管理》的报告中，提出了应对未来人才管理的五项建议，其主要思路是建立更加灵活的人才预测和获取体系，同时注重塑造个性化的管理方法、形成新型的领导风格，塑造新型的组织文化。
1.根据预测进行战略性的人才决策。企业应当与落后的被动反应型人力资源管理衡量方法和员工队伍管理方式说再见，稀缺的、全球化的、得到授权的下一代员工队伍要求组织必须实施新的员工队伍监控以及人才决策方式，这样才能确保组织得到足够的、拥有合适技能和动机的员工来帮助组织达成理想的目标。一方面，组织必须持续性的、适时地收集与劳动力人口结构以及劳动者的态度、行为和技能相关的信息，同时运用定量和定性两种方式来获得和处理信息。另一方面，组织需要确定相对少量的人才衡量指标，并将它们与企业经营的绩效结果挂钩，衡量人才投入和结果之间的关系。重点关注“有风险的员工”(即很有可能会离开组织的员工)以及“关键人才”(即对改善组织经营结果的潜在贡献最大的那类员工)。
2.建立灵活并有预见性的人才获取途径。未来的组织所需要获取的员工类型会变得多元化，从外部劳动力市场上更有可能招募到年纪更大的员工、退休员工、曾在本组织中工作过的员工，甚至残疾人和长期失业者等。这就要求企业必须考虑建立起各种不同类型的雇佣关系，通过临时就业服务机构、专业组织甚至在线网络获得临时性员工或合同式员工。企业必须学会管理非全日制工作、灵活时间工作、临时性工作、远程工作、职位分享、季节性就业、随时待命工作、渐进式退休、无年龄限制的实习工作等各种新型工作形式。与此同时，企业还必须建立人才匹配数据库，不断更新员工的技能和兴趣等数据，并且不断运用它们来进行人才匹配。此外，企业还需要帮助员工为胜任某个未来的潜在角色提前做好准备，制订员工的长期开发计划从而与现有的工作机会相匹配，甚至需要为实现员工的发展而人为创造新的工作机会。为了缩短填补职位空缺所需的时间，企业需要与招募机构以及各种专业机构(大学、军队等)建立紧密的联系；同时学会运用综合性、战略性的员工筛选方法去挑选最好的人才。
3.实施客户化、个性化的报酬和沟通。为做好下一代人才管理，必须运用客户营销技术来客户化定制全面报酬组合。员工可以做出选择的领域除了传统的弹性福利之外，还包括工作任务的安排和工作地点、用于培训的时间和经费、工作时间的弹性安排等。这种客户化的报酬菜单，有助于组织在不增加总报酬预算的情况下，吸引、激励和保留更多的员工。此外，企业还需要针对不同员工群体甚至员工个人的需要来定制沟通信息，其中包括公司所提供的福利信息以及员工个人的发展以及职业进步信息等，这种个性化定制的信息会让员工感觉自己是被重视的，从而表现出组织所期望的行为。再有，战略性、系统性的人力资源职能外包也使很多组织能够接触到最新的客户化技术，同时将组织内部人力资源专业人员的时间节省出来，开发客户化的报酬菜单以及沟通内容。
4.形成分散型和影响型领导风格。企业应当将领导职责分散到组织之中，并且将传统的命令型领导转变为影响型领导。应当把领导视为员工或员工群体为适应特定经营环境的需要都可以采取正确行为的过程，决策是高度分散的，每一位员工都有职责决定应当做什么以及如何做。中高层管理人员的角色不是发号施令，而是要竭尽全力去影响员工，即传播组织的使命，用自己对事业的热情去激励员工，确保员工理解他们怎样才能对组织的使命有所贡献，确保信息系统的有效以及对知识分享的奖励，指导他们进行信息搜集、与同事沟通以及谈判，将那些习惯于命令、控制型传统领导模式的员工向成为决策者以及自我领导者转变。这种分散的和民主型的决策将会使组织结构变得更加灵活化和扁平化，同时职位描述也变得更加富有弹性和宽泛化，它有利于充分挖掘最富有价值的财富，即员工的知识和经验，使组织中有经验的员工短缺所带来的负面影响得到了缓解。
5.建立统一的和富有同情心的组织文化。组织必须建立起这种文化以对抗各种新的组织冲突来源以及工作压力产生的不利影响。一方面，组织文化必须关注员工最基本的和个人的工作需要，强调人性、尊重、尊严，强调员工应当有机会参与到有意义的工作之中，应当得到感谢并且需要得到像主人一样的对待。另一方面，组织文化也要推行集体主义价值观，强调对集体性的贡献提供报酬，建立大家共享的目标、标准、努力方向以及共同利益。同时，在多元化背景下，还应当建立一种没有歧视的文化，杜绝因为性别、兴趣、年龄、就业类型、工作地点等而出现的歧视行为。最后，针对员工在全球性工作竞争、个人职业发展方面承担更多责任等多种压力，组织还应当为员工维持工作与生活之间的平衡提供更多的便利，同时设法帮助员工减轻因工作保障性下降所带来的压力。
国际人才发展趋势对中国企业的影响
在全球化的今天，在西方发达国家的人才管理领域所出现的一些趋势，对我国企业无疑会产生很多直接或间接的影响，这一点必须引起我们的高度重视。
1.中国本土企业人才面临更大挑战。现在最为直接的一个影响是越来越多的美国和其他发达国家的企业都开始将争夺中国、俄罗斯、巴西、印度等新兴市场上的人才作为他们经营战略中的一个重要组成部分，而这种情况将会给中国本土企业吸引和留住人才带来更大的挑战。据统计，新兴市场上的经济活动增长率大约在40％左右，而在西方国家和日本，这一增长率只有2％-5％，这种情况不能不引起发达国家企业的关注，并导致他们更多地采取离岸经营的模式。不仅如此，自2008年以来，美国金融危机以及世界性的经济不景气，进一步反衬出中国经济增长的潜力。2009年，很多美国企业来自大中华地区的收入和利润已经大幅度超过了来自美国本土的收入和利润，这种情况不能不会进一步引发国外企业尤其是美国企业对中国市场的关注。可以预见，许多外国企业可能都会进一步扩大在中国的业务，或者是开始在中国的经营，而他们要想取得出色的经营业绩，就不得不想方设法吸引和留住中国的各类人才，与中国的本土企业展开人才竞争。这方面的一个信号是2008年11月份《哈佛商业评论》上发表的一篇文章。文章题目就是“赢得新兴市场上的人才争夺赛”，作者针对发达国家的企业感兴趣的一个重要问题，即如何在中国等一些新兴市场上吸引和留住人才，提出了一个包括目的、机会、品牌、文化等四个重要维度在内的管理模型。
当前，中国的很多企业或许还在为中国劳动力市场表面上存在的“人才过剩”感到欣慰，因为看到大量的大学毕业生找不到工作而对人才的吸引和保留持有一种无所谓的态度。但是，需要提醒中国企业的是，目前发达国家的很多研究者都明确指出，中国等新兴市场上的大学毕业生看似很多，但是质量却良莠不齐，而且在英文技能、领导力、工作习惯等诸多方面都存在缺陷，这是他们将来在中国劳动力市场上获取人才时面临的一个重大挑战。麦肯锡咨询公司曾经对83位在相关国家工作的人力资源管理专业人员进行了访谈，请他们判断，如果在各个国家分别有100位拿到相关学位的毕业生，而企业在这些国家也恰好需要雇用100个获得相关学位毕业的员工，那么，他们实际上经过筛选之后可能会雇用的有多少人。结果发现，在不同的国家，这一雇用比率差别很大，比如，每100位在匈牙利拿到工程学位的毕业生中，人力资源专业人员认为其中的50人是可以被雇用的，捷克和波兰也是如此。在马来西亚、印度、菲律宾，100个人中的可雇用人数分别为35人、25人和20人。在中国，在100位工程专业的毕业生当中可以被雇用的人数只有10人。同样，在拿到财务/会计学位的毕业生中，每100位匈牙利的毕业生中有50人可以被雇用。在捷克、波兰、马来西亚、印度、菲律宾，这一数字分别为40、30、25、15、30。在中国，这一数字为15人。这种残酷的事实告诉我们，中国劳动力市场上的人才其实没有我们想象得那么多。如果中国企业不重视人才管理的问题，我们本来就极其稀缺的人才再被国外企业网罗走，我们能与国际企业展开竞争的可能性就会越来越低。如果说过去的竞争主要还是体现在产品和服务市场上，那么，全球化的深化所带来的下一步将会是从产品和服务市场上延伸到劳动力市场的竞争。中国企业必须警惕：“对手真的是打到家门口来了”。
2.对人力资源管理水平提出更高要求。人才管理是一种基于不确定环境下动态的广义人力资源规划过程，这种情况对人力资源管理水平本来就参差不齐的中国企业无疑带来了新的挑战和更高的要求：第一，人才管理要求实现组织人力资源管理职能的一体化，将相互独立运营的人力资源管理职能整合到了一起，使整个人力资源管理流程实现无缝对接，提高招募、保留、人力资源规划的整体有效性。第二，人才管理要求将员工管理流程整合到标准的企业流程当中。成功的人才管理流程是建立在供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等基础之上的，是它们的经验在人力资源管理领域的应用。第三，人才管理要求将责任转移给管理者。要使直线管理者们认识到，他们在提高生产率和产出以及降低成本等方面的目标，与招募、保留、开发等活动并非是相互独立的。招募、保留、开发等人力资源管理活动是对他们的经营结果和成功具有重大贡献的必要活动。第四，人才管理要求用生产率来衡量战略的成功。人才管理的衡量指标是它对总体经营状况的影响，即人才管理要的是结果，而不是活动本身，它重点考察劳动力或员工队伍的总体生产率上升程度，而不是某种人力资源管理职能的成功与否。因此，有效的人才管理的最终衡量指标是组织在人员管理上的投资回报率。
总之，中国企业必须对欧美国家企业的人才管理新动向有一个清醒的认识，同时在学习和借鉴国外企业人才管理的思想、技术以及方法的基础上，不断提高自身的人力资源管理水平，尤其是要学会如何在一个动态的、不稳定的、难以准确预测未来的环境中做好人才的吸引、储备、开发等工作，从而早日做好与国外企业争夺人才的准备。^
转自《人力资源》(沈阳)2010年2期第10～13页
【作者简介】刘昕，中国人民大学组织与人力资源研究所所长