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案例：新副总的三项变革调整
前段时间，一位创业办厂的同学为笔者讲述了他企业的一个案例。这是一家小型的塑料制品厂主要业务模式是OEM，即为其他企业代工。该企业常年员工规模在20-30人之间，同学作为老板主要负责原材料采购和市场业务，而企业内部的生产和技术则外聘行业内的资深人士担当副总进行管理。这位副总曾在其他大型塑料制品企业任职，对工厂管理和生产技术都比较精通，因此自他加盟公司后，就沿用了他在以前企业的管理模式。
在创业之初一年左右的时间里，在这位副总的领导下，生产逐步走上正轨。没想到在后来某年的春节前后，工厂开始发生微妙的变化：首先是在职员工纷纷以回家过春节为由辞职；其次是员工普遍没有激情，上班迟到、旷工和产能下滑、品质不良等现象日益增加。春节结束后，同学满以为工厂会有好转，但却发现员工流失得越来越厉害，几个主操手等关键人员也不稳定。面对这种情况，这位副总感到无计可施，最后也辞职走人了。
在这关键的时刻，同学重新招聘了一名副总经理。这位副总入职后并没有做很大的调整，只是做了以下三项决定：
第一，改变员工的作业时间。该工厂以前的工作模式是完全按大中型工厂的作业模式设计的：即每天白天工作8小时（上午、下午各4小时），晚饭后再加班2—3小时。新来的副总通过了解发现很多员工的离职与工作时间有关，于是对此做了调整：早上提前一小时上班，午休压缩半小时，从而实现了在员工日工作时长基本不变的同时，保障员工可以在晚上六点半之前下班的目标。这一招效果很好，员工流失得到控制，新员工招聘也渐有起色。
第二，员工在保障生产任务能完成的前提下，具体的下班时间更加弹性化，且可以自主调休。
第三，在薪资模式大体不变的情况下，加大对优秀员工的激励，每月奖励先进员工100—200元。
在这些改变的影响下，该工厂渐渐走出危机，员工思想情绪和工作状态迅速好转，工厂重新同到了以前井然有序的状态。
案例看起来很简单，新来的副总经理制定的对策也不是什么重大的政策调整，但是认真琢磨，却可以引发很多思考和启示。
从管理的本质看经理人的使命
关于现代管理，理论界有很多定义。但不管从哪个角度概括，都不能忽略管理的本质一一即通过整合组织的资源、规范组织个体成员的行为以及动态的监督控制和持续的调整，使组织始终处于有序可控状态，从而实现组织的既定目标。一项管理活动可以形象地描述为管理者制定计划和达成计划的措施，并将资源输入以获得预期输出的过程。
经理人是市场经济发展到一定阶段，市场主体发展到一定规模的产物。所谓经理人，就是那些受组织授权为组织提供专业的管理服务，以专门的管理技能为职业，并通过提供这种管理技能获得报酬的人。从管理的本质及经理人的角色定义来看，经理人在组织中大致包括如下三项使命：
一是组织目标分解和达成。经理人在组织中最重要的使命就是目标的达成。将管理职责放在首位，将完成目标视为本分，竭尽全力地完成组织的目标任务应该是经理人的基本心态，因为组织目标的完成情况直接关系着经理人在组织中的生存状态。在一个系统里，经理人可以根据组织的分工将组织的总体目标进一步分解到组织的个体成员，以达到分工明确，提升组织效率的效果。在做好分工的同时，经理人还必须做好有效的监督，督促组织成员按计划完成分解下去的工作。
二是组织管理措施制定和完善。管理是一个将资源输入转化为成果输出的过程。经理人是组织资源的配置者，有责任建立一套有利于目标达成的管理措施，这些措施通常包括组织运转的程序流程、奖惩措施等。这项使命从某种意义上讲是目标达成使命的引申和拓展。经理人首先要承担目标达成的责任，同时要寻求方法努力去完成。这里所说的方法即管理措施和手段。一个组织目标的完成和实现离不开和组织相匹配的管理措施和手段，没有这些作为保障，完成组织任务将无从谈起。
三是组织服务。经理人要及时了解组织的需要和诉求，并做好沟通协调和指导帮助。经理人对组织的服务程度通常可以影响组织的氛围和效率，组织的需要和诉求得到的回应越及时，其组织氛围就会越协调，工作效率也会越高。
上文的案例中，生产副总作为该企业负责生产和技术的经理人，其使命和职责应该是协助老板保质保量地完成各阶段的生产任务，同时根据情况的变化做好应对措施。前一任副总在工作中主要的失误在于没有较好地根据企业内外环境的变化进行策略调整，同时也没有了解或者忽视了员工的诉求，导致原来的管理措施无法适应企业的需要，从而造成了企业的危机。第二任副总在了解企业需求及问题后，做了一些策略性的创新，适应了企业的管理需要，结果让企业重返生机。
管理模式要因需而变
企业的管理模式可以概括为管理者在管理活动中所采用的管理理念、方法、措施和手段的总和。回归到案例本身，针对同样一个企业实体，管理模式只要做出细微调整，就能使企业有很大的变革。这给了我们很多管理启示。
首先，大企业的管理模式未必是最好的。案例中第一任副总简单地将以往大公司的管理模式照搬到一家新企业，可以说一开始就为后来的管理危机埋下了伏笔，大公司的管理模式一般是经过长期实践和提炼而成的，一般比较成熟，值得业内其他企业借鉴，但是却不能盲目照搬。通常小企业具备人员少，管理灵活的优势，在制定管理模式时应充分发挥这一优势。在案例中，第二任副总对作业时间的调整就是充分考虑了小企业的业务特点。因为人少，就可以在工作时间方面做得弹性化一些，以更人性化的措施留住员工。
其次，管理模式应该随企业内外部环境变化而不断调整。企业的内外部环境是企业生存的土壤，受宏观政策、市场竞争等因素的影响而变化，因此企业的管理模式要与时俱进。在案例中，同样是工作10－11个小时，先后不同的安排却有不同的效果，这就是管理模式创新带来的收益。
再次，管理模式调整的基础和依据是组织的需求。我们可以详细分析一下案例中第二任副总三个方面调整的出发点。改变作业时间和实现更弹性的工作制就是为了解决小企业招人难、留人难的问题，为企业获取所需的人力资源；实现激励措施则是为了在组织中树立标杆，激励员工，振奋士气，解决企业士气和活力不足的问题。这些调整都是围绕企业发展的需求而改变的，因为这种调整是企业需要的，所以可取得立竿见影的效果。
来源：《HR经理人》2011年第7期
责任编辑：奇奇