会员登录
会员注册我国房地产业是受宏观经济环境和国家政策影响较大的行业，它作为我国国民经济的支柱产业，其发展进一步影响经济的发展。近十年以来，国家金融政策、土地政策、公共住房政策、税收政策等出台和调整，对房地产业产生较大影响，房地产开发商需要时刻关注外部宏观环境和竞争环境，同时还需通过管理改进和管理创新应对外在不确定因素，包括机遇和威胁，这样才能获得持续发展。奖金激励是各行业组织普遍采用的激励手段，然而，缘干房地产业受国家政策影响大，拿地、开发周期长，利润实现阶段集中等特点，奖金激励需要进行适用性设计和调整。本文基于激励管理视角，以NJ房地产集团为例，分析其如何对项目公司进行有效的奖金激励来促进企业的持续增长。
一、NJ房地产集团奖金激励现状
NJ房地产集团（以下简称NJ集团）成立于2002年，总部在南京，开发的产品涉及产业综合体、商业综合体、住宅、写字楼等，同时也进行一级土地开发，是一个典型的房地产全产业链运营商。集团目前设立十个项目公司，分别承担相应的开发项目。各项目公司开发产品的业态不同，项目所处经营周期阶段也不同，这对集团奖金激励政策制订提出挑战，需要集团对内部公司实际情况进行纵横考虑。近十年来，NJ集团摸索和采用了一些奖金激励方法，包括净利润提成法、项目全周期奖金预提法、节点奖等，具有一定合理性，但从长远和实际操作看，又暴露出诸多问题。
2003年，NJ集团对商业综合体开发项目公司A1采用净利润提成激励方法，A1在2003年开始分组团建设、销售，第一组团于2004年交付入伙。A1公司现任总经理在2003年被集团总经理聘请来的时候，提出以净利润提成作为奖金激励的方式，拿出净利润的5%作为项目团队的年终奖励，其中50%分给他个人。集团总经理当时表示同意，因为根据估计，A1公司在2004年能达到1500万净利润，然后以后每年顶多有20%的增幅。按这种提成办法2004年要拿出75万作为奖金，其中38万分给A1公司总经理，这看起来还是合理的，也起到了激励的目的。但2004年之后几年房地产行业利润的爆发式增长使得净利润提成的激励方式显得越来越不合理，比如2010年，A1公司净利润达到1亿，按之前约定的净利润提成激励办法，A1公司总经理能拿到250万，其数额远超过集团总经理的年终奖金，更远超过集团内其他同级别高管，这引起了集团内部很大的不满。在2006年至2010年的几年中，NJ集团为解决奖金分配不合理的问题，曾考虑采用项目全周期奖金预提法，对项目公司全生命周期可能产生的利润总额进行预测，提取一定比例作为全周期的奖金，然后分配到各年度并结合各项任务完成比例考核发放。NJ集团也曾考虑根据开发节点设立节点奖。以10万平米为基数，开工奖励10万，出正负零奖20万，达到销售形象进度奖励30万，封顶奖励30万……不足或超过10万平米的按比例计算。但这两种奖金激励方法都缘于现实操作问题而无法采用。
二、问题及原因分析
奖金是薪酬激励的主要手段，针对房地产集团内部公司奖金分配，目前主要有项目税前利润提成、净利润提成、销售收入提成、节点奖等以浮动奖金为主的奖金测算方法，其支付周期有预先、即时、分期、延期支付等供相应选择，采用现金、股权、期权等支付方式，构成不同的奖金分配方案。NJ集团在企业发展过程中摸索或采纳了其中主要的奖金激励方法，但在实施过程中，方案暴露出缺乏操作性、短期性、负面激励等一些问题。具体分析如下：
（一）净利润提成激励方法存在的问题
1.尽管房地产业深受国家政策、经济发展因素的影响，但净利润的波动主要是市场因素带来的，其获取与项目团队的努力关联很小，这容易让团队失去努力的方向和动力。
2.净利润一俊遮百丑。集团只考核A1项目公司的净利润增长，而在行业比较景气时净利润和管理水平关联度比较小，A1项目公司没有动力致力于提高管理水平，以致A1项目公司这几年人浮于事，设计、工程、成本管理能力徘徊不前，在遇到行业性困难时才显示出生存能力之弱，这给公司的可持续发展带来后患。
3.工程在建设且有销售但没有交付入伙的阶段，即不处于净利润实现阶段，如拿地阶段，项目公司没有类金可发，导致人员怨声载道，甚至产生负效应。
4.项目每年实现的净利润是预估的，其中成本是根据分摊原则计算而来的，并非全部成本，比如土地成本，而一旦开发后期市场逆转，到整个项目开发结束时算总账，可能是亏损的或是微利，这在当前的市场环境下更有可能发生。但净利润提成却在每年考核后付出去了。
（二）项目全周期奖金预提法存在的问题
项目全周期奖金预提是预测项目全生命周期可能产生的利润总额，提取一定比例奖金额度，分配到各年度结合各项任务完成比例考核发放，适用的前提假设是房地产项目的全周期净利润是能测算出来的。但事实上，由于很多项目开发涉及多年，而且在这个受经济发展和国家政策影响很大的行业，在开发第一年就预测清楚全周期利润是完全不现实的。另外，预提的奖金分年度发放，同样受市场波动影响企业成本与利润的平衡。
（三）节点奖存在的问题
节点奖是根据开发节点设立节点奖金，缘于公司开发产品的多样性和差异性，定节点奖励金额的依据很难确定，参考行业数据是条路，但由于行业中采用这种方法的也不多，标准差异也很大，使得行业数据的参考意义很小，因而这种方法在NJ集团没有采用。
三、基于年度经营管理目标的奖金预算与执行的激励设计
针对上述奖金激励中暴露出的问题，本文提出了基于年度经营管理目标的奖金预算与执行的系统解决方案，包括计划阶段、执行阶段、落实阶段等三个阶段。具体方案如下：
（一）根据年度经营管理目标定编和确定奖金预算
1.根据年度经营管理目标确定项目公司当年度人员编制计划
首先，集团在年初经过与各项目公司协商，下达“2011年经营管理目标考核任务书”，确定各项目公司年度重点工作任务。
其次，集团秉承“满足业务需要的同时控制人员规模，减少管理费用和用工风险，提高绩效奖金激励效果”的原则，根据各项目公司所处阶段的不同、与总部相关部门责任分工的不同、开发规模及物业类型的不同，制订“各类型项目公司人员编制标准配置计划”，作为项目公司人员编制控制的纲领性文件。
再次，根据以事定人原则，集团结合“2011年经营管理目标考核任务书”对“各类型项目公司人员编制标准配置计划”进行微调确定各项目公司当年度人员编制计划。此编制计划会作为奖金预算的依据，并下发通知要求项目公司执行。
2.确定分层次人员目标奖标准和奖金预算
完成年度经营管理任务项目公司各层级人员所能获得的奖金数额应足以达到他的预期，并愿意在年初即为此拼搏。奖金的刺激性是设计分层次人员奖金标准的出发点，然后结合公司薪酬策略、薪酬行情、固定薪酬现状来确定各层次人员目标奖标准。
各层次人员目标奖标准乘以相应人数即为当年度奖金预算。奖金预算严格与项目公司人员职级、人员规模挂钩，确保奖金预算时将项目公司所有人员考虑进去，做到激励无遗漏。
3.确保项目公司人员配置精干高效
集团明确鼓励项目公司少进人、推迟进人，在完成公司下达目标的前提下，总部不会因实际人数较编制有差距而核减奖金预算。这样，项目公司有动力控制人员规模，达到精干高效，最终用有限的奖金实现更好的激励效果的目的。
以下表1、表2为NJ集团据上述方法确定的项目公司2011年编制计划和奖金预算表。（NJ集团拿地一般是先和政府签订低价拿地协议，然后成立项目公司开展工作促进土地上市并确保按协议价格拿下土地）
（二）利用项目进度推进会进行过程控制和协调
用项目进度推进会及时检查各项任务完成的进度和质量，并协调解决任务落实过程中出现的问题。以往总部在年底考核各经营单位全年工作业绩是典型的事后考核，每项工作具体完成时间和完成质量的评价要追溯当时的情况，显得比较被动，难以准确。2011年NJ集团决定采用月度项目进度推进会的形式讨论解决任务执行过程中出现的问题，这也使得考核的及时性和准确性得到保障。项目进度推进会由集团运营副总召集项目经理总经理、总部经营决策委员会成员、总部各部门负责人每月开一次，会上讨论解决各项目公司年度任务落实过程中出现的问题，对各项任务的完成进度和质量进行评价，会后发会议纪要，由项目管理部督促落实。
以下表3为7月份项目进度推进会会议纪要中某项目公司的上月工作完成和运营副总提的工作要求：
（三）奖金实际额度与项目年度任务书考核结果紧密挂钩
依据“刚柔并济、价值区分”的考核原则确定年度考核分数，奖金实际额度与年度考核分数严密挂钩。
1.刚柔并济原则：考核刚性扣分与基于价值贡献的柔性加分相结合
奖金预算100%兑现是建立在年度重点任务100%完成的基础上的，然而这其中有个比较大的问题，就是年度重点任务是在年初确定的，是基于一系列假设的，而随着时间的推移，这些任务也会发生变化，有的任务因外部不可控因素而无法完成了，有的任务被集团取消或推迟等等。而同时，集团也为项目公司加载了一些新的任务，或项目公司主动做了一些新的有价值的工作等等。在这种情况下仍按年初确定的任务书刚性考核下来的分数自然不客观，兑现的奖金的激励效果也会大打折扣。
NJ集团的做法是刚性扣分与基于价值贡献的柔性加分相结合。刚性扣分是指对年初任务进行刚性考核，没完成的任务对应的权重分全部扣除，不管该项工作未完成的原因，因为奖金本来就是额外的，是对各项工作超预期完成的一种回报，如果这项工作没做，自然也就不存在奖金。基于价值贡献的柔性加分是指对项目公司完成的年度考核任务书之外的工作项目，人力资源部根据该项工作完成对公司的价值，并参考任务书中相类似项目的权重分进行比对后，给予加分建议，并报经营决策委员会讨论后交总经理定夺。
2.价值区分原则：考核扣分标准依据价值贡献进行三七开
年度任务书的考核扣分标准遵循统一原则：对难以量化的工作任务本年度未完成最多给30%的分，不管责任单位为此做了多少工作，有多接近全面完成。工作任务本年度完成但拖延完成日期的至少给予70%的权重分，不管根据具体扣分标准是否要扣完。以下表4为NJ集团某项目公司年终考核情况。
3.根据考核分数计算实际奖金额度，并在内部采用三三四原则分配
年底人力资源部根据各项目公司奖金预算和考核分数计算得出项目公司年度奖金实际数额，然后由项目公司总经理按照3：3：4（此比例是业内通用，同时被房地产从业人员广泛接受的一种分配比例），即总经理30%、其他高管30%、中基层40%的比例，结合员工考核情况做奖金分配方案，报集团审批后执行。
四、结论
奖金激励是激励性较强的手段，本文以NJ房地产集团为例，分析了其在对项目公司奖金分配实施中存在的合理性、适用性、操作性和持续激励等问题，进而探讨奖金有效激励的对策，提出基于年度经营管理目标的人员编制、奖金预算与执行的系统解决方案，包括计划阶段、执行阶段和落实阶段等三个阶段。这种系统解决方案确保人员目标任务和激励导向明确，精干高效，同时保证考核的及时性和准确性，以及目标实现的协调推进，进而保证考核的公正、公平，发挥明显的奖金激励效果。NJ集团依此奖金激励方案在2011年实施后取得了很好的效果，有效地激励了各级干部员工为公司的目标奋进，并在2012年继续实施，同时也期望此方案能对房地产同行企业奖金激励设计提供参考。
【作者简介】姜农娟，留娜，南京信息工程大学