国有企业集团加强人力资源规划管理的探讨

       【作者简介】张建宁，渭南师范学院经济与管理学院教师，陕西渭南714000；高敏芳，渭南师范学院经济与管理学院教授，陕西渭南714000
    七百年前，地中海北岸一个叫意大利的地方，一场与科技和GDP均无多大关系的革命正悄然上演，后来他们的历史教科书给这场革命的正式冠名是：文艺复兴。但“文艺复兴”真正的含义是有关人自身思想和心灵的革命。这场革命自意大利各城市一直蔓延至整个欧洲，历时长达三百余年。从宏观和历史角度看，这场革命客观上为后来的欧洲工业革命和社会革命进行了人力资源的规划。
    人是所有生产力中最活跃的因素，没有人的素质的提升，即便是外星人送来的机器也不过是一堆废铁。改革开放后的很长一段时间里，有感于发达资本主义国家依靠高科技的造富能力，我们刻意强调科学技术是第一生产力，从而忽视了人自身思想和心灵的建设，直到今天当面对这个失误给我们造成的难以克服的负面问题时，我们才猛然发现，原来西方在最近三百年里能迅速超越我们的真正原因，是西方人高度重视思想和心灵建设，换句话说，是他们的文化建设已经远远的走到我们的前面。因此，从宏观角度说企业人力资源规划管理其实就是关于企业文化的建设。
    一、人力资源规划管理的意义
    人力资源规划管理是在传统劳动人事管理的基础发展起来的，但二者却有着天壤之别。传统的劳动人事管理将人视为成本及生产过程中的支出和消耗，因此在传统企业经营管理的理念中，提高产出率和利润率的最佳途径就是减员，即我们以往熟知的“减员增效”。现代人力资源规划管理把人看成创造财富和战胜竞争对手的宝贵资源，认为员工与效益首先是正比关系，在此基础上通过对人力资源的优化整合、科学配置、深度加工，使人力资源中潜存价值得到全面挖掘和放大使用，最终实现员工与效益的等比关系。概括起来讲，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源规划管理的一些具体目标。现代企业把人力资源规划管理纳入高层规划决策的原因就在这里。
    1.企业发展战略规划的核心是人力资源规划。企业竞争是人才的竞争，现代企业若想在残酷的国际市场竞争中立于不败之地，首先必须下好人力资源规划这盘大棋，预先为企业未来的经营和发展准备足够的人力资源。但企业面对的外在环境是动态的，市场上潜伏的不确定因素随时都会出现，因此必须通过持续和系统的调研与分析，开发制定出与企业长期效益相适应的人事政策，也就是构建企业人力资源规划战略。
    2.人力资源规划是组织管理的重要依据。人力资源规划管理的理念认为，人是所有利润的源头，人越多利润越大。这个理念跟古代军事家韩信的建军思想不谋而合，兵越多取得胜利的可能性就越大，因此中国自古有“韩信点兵多多益善”之说。但随着组织规模扩大和结构的复杂化，管理工作难度也随之成倍提高，诸如组织层级的设置、人员调配、任务的分配、项目安排、垂直与横向关系的协调、对不同层次和部门的考评和激励等等，非有周密严谨的计划则不能实现。这些管理工作稍有疏忽或遗漏，企业生产和经营必然陷入混乱不堪的状态。
    3.人力资源规划可以最大限度地避免浪费。人力资源规划管理是高度系统性的行为，它不但有利于人力资源的平衡配置，激活人力资源优化整合的潜在价值，发挥并成倍提高群体作战的效能，还可以通过各项数据的对比和对模型的调适，有效化解掉影响人力资源有效运用的各种矛盾，降低甚至完全避免不同环节相互衔接过程中的损耗，从而最大限度降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。
    4.人力资源规划能最大限度地发挥个体效能。现代企业通过人力资源规划管理，最大限度地做到了物尽其用、人尽其才，这等于说现代企业中只有用错了岗位和专业的人才，没绝对有不优秀不称职的员工。而人力资源规划管理的优势，就是能够给资质与才干不同的员工提供适合其发挥自身资质与才干的岗位。现在有很多企业抱怨员工频繁跳槽，表面上看员工嫌企业给的待遇低或缺乏晋升渠道，但事实上是企业缺乏人力资源规划，让一部分员工有劲使不上，一方面个人抱负难以实现，另一方面必然影响到个人收益。
    5.人力资源规划是对传统经营观念的彻底颠覆。人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，因此企业首先将人看成研发的对象，通过对人力资源的生产、开发、配置和利用，源源不断地为企业带来利润。
    二、国企人力资源规划管理的现状
    人力资源规划管理进入中国比较晚，目前中国国企的人力资源规划管理还处于较低水平，无论人力资源的整合还是人力资源的开发、加工、配置等，均存在着许许多多问题，导致人才闲置、浪费、流失现象异常严重，不但影响着企业的生产经营，也严重制约企业的发展。导致国企业人力资源规划水平落后的原因，主要是以下几个方面。
    1.管理模式和管理理念的迷失。改革开放前的三十年里，中国绝大多数国企并没有形成自己独立的管理模式和管理理念，其生产经营完全听命于并不真懂企业的上级行政主管部门。改革开放后，国企虽然逐步得到了一些自主经营权，但由于历史上并没有可资参照的先进生产经营模式，在获得自主经营权后，国企反倒显得手足无措，因为它们根本不知道现代企业究竟需要构建哪种管理模式和管理理念。在这种情况下，很多国企只能是打着有“中国特色”的幌子，一路踉跄探索前行，最初是学南斯拉夫企业管理模式，后来学匈牙利企业管理模式，再后来学日本企业管理模式，现在又开始学美国企业管理模式。其实无论哪一种管理模式，都未必完全适合中国企业，因为不同的国家有不同的文化模式，而不同文化模式下的企业，其企业管理模式和管理理念必定和它们的文化模式息息相关。
    2.人力资源战略没有大局观和长远思考。中国的国企过于重视短期效益，因此国企事实上并没有人力资源战略，所谓的企业人力资源管理部，不过是换了牌子的劳动人事科，负责办理人事、劳动方面的日常行政业务，几乎不参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动。这种徒有虚名的人力资源管理，只是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求，既无力系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，更谈不上构建人力资源战略，因此有关企业人力资源长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等，只不过是一纸空文。
    3.对人才的理解不够准确。在一个优秀的企业家眼里，每个人都是宝贵的人才，每个人都有其与众不同的一面，都有他人不能比拟的优势部分。因此，所谓的人才观，并非只有受过很高正规教育的人才是人才，而是指人尽其才，也就是让不同的人找到能发挥其潜在才干的岗位。煮茶叶蛋的人和造导弹的人，在经济价值方面并没有天然的差异；拿手术刀的人和杀猪匠在各自的领域都是专才。但中国企业对人才的理解严重有误，企业家们普遍不懂人尽其才的道理，因此当年中国高等学府的教授们才纷纷叫屈，对于杀猪匠薪资高过外科医生的现象严重不满，却不肯辩证思考，让外科医生去杀猪那将引来什么可怕的结果，很可能，猪毛即将褪光的时候，“死猪”跳下地跑了。
    4.坐享其成的思想严重。为了省钱省时省事，企业自己不重视培养员工，只招聘技术熟练的员工，这样的员工对企业没有感情，不可能跟企业患难与共，一旦企业效益滑坡或市场上有了更好的选择，员工必然纷纷跳槽。
    5.缺乏科学的考评机制。西方企业很早就意识到，人力资本是企业最宝贵的资源，设计并建立一套行之有效能调动员工积极性的科学考评机制，不但能成倍挖掘出员工潜在的价值，而且还会极大地避免浪费和损耗，从而降低生产和管理成本，在国际市场提高产品的竞争力。但目前中国国企普遍不重视考评机制，一是考评机制不科学、不严谨、不具体，二是有了考评机制也不真正落实，大多是走过场而已，员工工资、奖金、福利、住房和提职晋升率性而为，往往让贡献小的人从中获益。
    三、人力资源规划管理不能忽略的问题
    人力资源规划是系统性行为，企业生产经营的各个流程和各个环节都必须纳入系统综合运算，不但要考虑企业生产经营的现实需要，还要考虑其决策对企业未来生经营的影响，因此在制定人力资源发展战略的时候，必须有大局意识和长远意识，充分做到眼前与长远利益、整体与局部利益、员工与企业利益有机结合。
    1.年龄结构要合理。2000年1月英国航空公司多达六百名空姐同时进入临产期，几年前美国一家航空公司也同样发生过空姐集体怀孕的事情，前者调动大量地勤人员登机服务，总算保证了航班的正常飞行，而后者受制于美国严格的航空管理法不得不停飞很多班次。这两个艳丽幽默的例子说明，企业不是说年轻人越多越好，应该将老中青员工按科学比例梯次配备，尤其是专业性很强的岗位、部门或流水线，绝对不能忽略员工的年龄结构问题。
    2.学历结构合理。在西天取经的五人团队中，唐僧是大唐佛学院本科生，猪八戒和沙和尚相当于党校毕业的硕士研究生学历，孙悟空是海归博士后，脚夫小白龙则只能算是高中文凭。这样学历结构的团队即便在现实社会中也是非常合理的，高低搭配、土洋结合，而且天上地下海里的都有，一旦遭遇麻烦，大家八仙过海各显神通，充分利用自身的学历背景开展公关自救，但凡社会权力部门皆能游说，是故取经路上虽然历经九九八十一难，却总能化险为夷继续前进。
    3.性别结构合理。空姐集体怀孕事件，一方面说明了企业员工的年龄结构不合理，另一方面也反映出企业员工性别结构的不合理，尤其是一些特殊行业和岗位，比如幼儿园、小学、医院、航空公司，性别结构不合理的现象非常严重。以“三八”节为例，最近十年来，每次过“三八”妇女节，绝大多数幼儿园和小学都要放假，因为女性老师所占比例高达全体教师的80%以上。医院是特殊行业，不能放假，否则病人就只能忍受痛苦了。目前整个中国，男护士都不足百人。
    4.知识结构合理。木匠多了盖倒房子，兽医多了医死驴，这两句话不仅是古训，在今天看来也同样有现实意义。遗憾的是，现代中国人倒不如古代中国人有见识，尤其是国有企业，热门人才扎堆，一方面造成人才闲置浪费，另一方面让人才的良性竞争演变成恶性内斗。而有些岗位或部门，由于缺乏知识和技能足够的专业人才，最终拖企业生产经营的后腿。企业生产经营水平的高低，既不取决于专业能力最强的那部分人，也不取决于核心环节和核心部门，而是取决于企业内部知识和技能水平最低的那几个人。这就是我们平常所说的木桶原理。
    5.薪资结构合理。国企不同于私企，国企员工都是企业的主人，员工薪资如果差距过大，低薪员工就会丧失企业主人的意识，从而失去责任感和主观能动性。因此国企的薪资制度设计，一定要充分考虑国企的性质以及企业与广大员工的关系，在薪资制度设计上，既要有效发挥薪资制度的激励机制，让积极上进聪明智慧和埋头苦干的员工，能够从这种科学薪资制度中受益，从而激发广大员工释放正能量的热情，但又必须充分考虑员工个体天分和能力的差异性，不是说所有的人经过努力就能成为专家，不是说所有的人埋头苦干就能事半功倍，如果不充分考虑这个因素，那么这样的薪资制度就会失去道义的公平。任何一种企业制度，一旦在道义上出现问题，最终不但会影响企业的外在形象，被打进血汗工厂的黑名单，还将严重影响企业的发展。
    四、西方大企业人力资源规划管理的技巧
    1867年，拉尔夫·埃莫森说：“事物处于支配地位，并驾驭着人类。”但在知识经济时代，头脑驾驭着事物。因此用实物资产来描述一个公司已经不够准确。尽管有一些工作还需要纯手工去做，但视角的变化和思维模式的更新，已使同样的纯手工劳动比一百年前获得更大的收益，这说明体力劳动中一旦加入知识元素，体力劳动的性质就会有神奇的变化。尽管传统意义上的资产——金融和实物资产并没有消失，但知识已经变成甚至比实物资产和金融资产更重要的资产。以下是美国公司人力资源规划管理的一些技巧。
    1.不是将人作为资产，而是作为投资者。在知识经济中，员工既不是雇佣也不是资产，而是投资者。他们所投资的就是他们个人的人力资本，即他们所知道的总和、他们所能够做到的一切，他们能成为的一切。对这项投资来说，工作就是两条途径的价值交换，不是企业所有者对价值的单方向的开发。因此在现代西方企业，早已不将员工与人力资本相互混淆，而是将员工视同以所学知识和所拥有技能为资本的投资人即股东。
    2.培养高度职业化的员工。在知识经济时代，员工比过去更加频繁地更换雇主，但他们改变职业的频率却越来越低。在传统经营理念的时代，IBM雇佣的一名销售人员，多年的工作后肯定会更换很多部门，比如制造、财务等，甚至也没准让你把这家公司的所有部门都走遍。但现在的美国，一个员工无论跳槽过多少家公司，依然会坚持从事一个职业。这表明以人力资本投资这些雇员，事实上很可能已经成为某一职业的专家，只要通过人力资源组织认证的资格考试，即可成为美国公司共同接受的“人力资源师”。在上个世纪90年代初，美国参加人力资源考试的员工还不到9000人，但20年后拥有“人力资源师”头衔的员工已经多得不好统计。
    3.强调行动中学习。教育培训有其自身的长处，但并不证明这种培训就一定是有效的，因为在教室里，几乎一半的人都在秘密从事自己的实际工作，并将自己的思想完全转移到与培训内容毫不相关的方面。而另一半人，也仅仅能够掌握教材传授知识的一半内容，而且随着时间的推移，他们往往将所掌握知识的一半遗忘。行动中学习即干中学，比教室内的学习具有很多明显的优势，一是让学习者牢记知识，二是在这种学习中公司可以得到回报，三是行动中学习可以帮助学习者建起社会活动网络，这种广泛的沟通和良好的关系，无疑是学习者和公司未来的滚滚财源。目前越来越多的例子证明，非正式学习即非正式培训是一举三得的好事，一是雇主和雇员可以取得立竿见影的回报，二是学习更容易，学习效果好于正式学习，三是还可以节约正式学习的投入。
    4.报酬的资本化。苏黎世金融服务集团的在美分支机构一直都在努力与美国同类企业争夺人才，该分支机构每年大约有10%的雇员跳槽。在这些离职的雇员中，有40%的人是优秀员工。但是他们无法改变这状况，因为苏黎世金融财团尽管能给雇员提供很多东西，却无法像美国同类公司那样给雇员授予股票期权。1998年苏黎世金融财团CEO第诺斯·伊尔达努想出了一个完美的解决办法，他计算了美国公司的资产收益，当美国公司的资产收益超过10%的时候，苏黎世金融财团就开始向一个基金补充奖金；当美国公司的资产收益刚好达到10%的时候，就将85%的利润留在公司里，将15%的利润打入奖励基金。在上述奖励基金中，50%的奖金奖励给予最优秀雇员的1/3；35%的奖金奖励给予中等雇员中的1/3；最后15%的奖金奖励给予剩下的员工。在随后的几年里，雇员离职率虽然依旧保持在10%左右，但离职雇员中只有20%属于优秀雇员，而其中的45%则来自效率最低的那部分雇员群体，也就是说，这个方法竟然起到了逐劣存优的作用。
    5.因材施政和因人设事。美国IT企业中，脑子里充满了稀奇古怪想法的员工不少，有时候他们大脑中擦出的一个思想火花，就可能改变市场或者诞生一个新产品。这些想法和新产品也许跟他所在公司的业务没有直接关联，但是既然能带来财富，为什么不开办这个新业务呢？是的，美国公司完美地做到了这一点。在传统的公司结构中，往往按照公司所控制的实物资产去界定它的边界，这种思想会使公司陷入到一种令创新者处于两难选择的窘境中，一方面他们舍不得离开公司，另一方面公司对他们的创新又不提供帮助。但是现在的美国公司，已经能做到企业与雇员同步发展，如果一个创新能给公司带来几百万美元，无法不引起CEO们的注意，公司并不在意这些创新的内容与公司业务是否搭界。美国公司的新理念认为，如果你是一个下金蛋的鸡，那就给你搭一个下蛋的窝，尽管公司的业务只是养猪，但这又有什么关系呢，因此无论他是谁，无论他的专业才干与公司业务有无关系，只要他能创造价值，公司就为他制定一项新产品开发计划。
    五、改进和完善的对策
    人力资源规划管理是个崭新的领域，其目的在于通过对人力资源的生产、开发、配置和利用，实现企业与雇员同步发展，任何单方面认为人力资源规划管理只是有利于企业自身发展的行为都是错误的，因此中国国企要想真正下好人力资源规划这盘大棋，首先必须转变自己的思想观念，不能拘泥于企业自身业务的性质，不能把眼光盯在企业自身的利益上，不能只考虑企业自身的发展而不考虑员工的发展。
    1.转变观念，构建人力资源发展战略。知识经济时代，人是人力资本的携带者，他们为了获得回报，必然选择回报率最高的企业，但目前中国国企的思维视野还停留在传统经济时代，不是把员工看成投资者，而是看成劳动力和产生损耗的固定资产，这种思维模式和经营理念已远远落后于时代。要改变这个现状，国企首先要在观念上有重大转变，从以实物资产为本转向以人才为本，只要能实现这个转变，就一定能成功构建自己的人力资源发展战略。
    2.构建企业与雇员同步发展战略。现代企业的发展已不能简单地理解为企业自身业务的拓展，在空间广阔的国际需求的大市场上，企业未来发展的边界越来越模糊，任何一项新的市场营销理念或新的发明创造，都会给传统企业带来毁灭性的打击。中国国有企业要想在充满风险的国际市场竞争中长盛不衰，必须构建人力资源发展战略，就人这个资源本身做足文章，既要延揽人才，更要用好人才，为人才提供发展空间，充分做到以人才为本。企业自身业务当然重要，但企业拓展和发展业务的根本目的是创造价值，如果员工能另辟蹊径为企业带来收益，企业为什么不为员工搭个下蛋的窝呢？
    3.建立符合自己企业特色的人才评估机制。不同的国家有不同的文化模式，不同文化模式下的人必然有与这种文化相适应的社会心理，企业建立人才评估机制必须充分考虑国情和文化，既不能盲目照搬国外经验，也不能对国外经验视而不见。
    4.提升产学研合作水平，打造产学研一体化发展模式。美国所以能有世界领先的科技优势与经济实力，美国企业所以能有超强的盈利与创新能力，一个最重要的因素就是美国重视产学研合作，企业不吝巨资捐助教育，教育则源源不断地为企业提供思想和人才。教育是国民经济发展的核心因素，有什么水平的教育，就必然会有与之相适应的企业。
    5.淘汰落后的用人与招录机制。人力资源规划管理诞生于市场经济时代，国企招聘录用、绩效考评和培训发展等绝不能脱离市场规则，只有这样才能给人力资源发展战略提供根本的保障，才能有效地对人力资源的各个方面进行开发利用。尽管知识经济时代认为，每个人都是宝贵的人力资源，但如果制度和机制限制这员工人尽其才，即使最聪明的人也可能变成这种不合时宜的制度和机制的牺牲品。