轮值CEO只是扮演COO角色（下）

而我更愿意以一种欣喜的、接纳的、欢迎的、建设性的态度，来迎接这样一个充满勇气与胆略的管理实践和探索。从企业发展和企业家作用的角度看，我觉得，华为的轮值CEO制度探索，有三个关键因素：企业代际传承的需要；企业业务转型的需要；企业家自身的发展推动。前两者是企业永续经营的内在要求，第三点则是长青基业的奠基人——创始企业家的主观能动性的体现。
    对企业来讲，所有曾经的成功都是阶段性的，只有活下去才是永恒的。而企业要想“长生不老”，无疑要解决好两个关键问题：
    一个是，企业的“继任者选拔”，要能够始终保证为自己选出合适的领航者和掌舵人；
    一个是，企业要始终把握市场发展的潮流和趋势，及时而且成功地实现战略转型。华为轮值CEO制度的推出，就是为了解决企业基业长青必须面对的这两个问题，并对其产生重大影响。至于影响是正面还是负面多一些，会决定这一制度，乃至华为本身能否生生不息。
    诚然，这一制度本身是如何运转的？它在华为的整个公司治理框架中处于怎样的位置？怎样发挥作用？和持股员工、持股员工代表、董事会、董事会常务委员会在事关继任者选拔和战略选择与执行上关系如何？这些事关公司治理的各责任主体和层级之间的关系如何？运作流程和游戏规则是怎样的？我们都不得而知。不过，从财报披露出的有限信息看，2011年，华为董事会共举行了12次现场会议，批准并发布了华为公司治理架构整体框架，公司治理架构的原则及有关机制，董事会常务委员会运作规范等一系列文件。据此，我们有理由相信，华为人正在勤勉地进行相关机制的探索和完善。
    除了机制之外，还有一个特别值得关注的问题就是文化、理念和价值体系的塑造。一直以来，华为人内部都在担心：“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗？”这一同名帖子曾经高居华为内部论坛热帖头条位置的时间超过一年之久。如果华为没有了任正非这样深孚众望的精神领袖，轮值CEO的相关制度、机制，能否在中国传统的“权威文化”下、在华为高度分散的股权结构下，有效地、甚至正常地运转，确实让人忧虑。
    著名法学家伯尔曼曾经说过，“法律必须被信仰，否则它将形同虚设”。也许，全体华为员工，尤其是那些持股员工，对于企业运营机制、公司治理理念的信仰，才能让“法的精神”被违背时，大家群起而纠正之。惟其如此，才能真正为轮值CEO制度的运转和执行保驾护航。而这，或许会是任正非真正退出华为前，最需要孜孜以求的一件事情吧。
    从中国有真正现代意义上的企业到现在，总共还不到30年时间，尚未有一家企业真正经历过一个完成的管理循环，包括企业交接棒循环和企业成功战略转型的循环。因此，当华为迈出这探索的第一步时，让我们为其击节叫好，如果可能，还要尽可能地给予帮助。
    CEO轮值必将退出华为舞台
    由于CEO轮值与传统CEO制度在授权合理性、权责范围、决策机制、冲突解决方案、考核与激励机制等上都有较大的差异，CEO轮值会给企业的管理和风险控制带来较大的挑战。
    企业治理结构改变
    首先我们要厘清，华为缺的是接班人 ，还是一整套接班人保障方案？国内大多数企业发展于改革开放以后，在接班人事件上都还没有历史经验，企业领军人在执掌企业20多年后，都第一次面临着寻找合适接班人的问题。而中国企业缺失的不仅仅是一个个合适的接班人，更是一整套接班人选拔体系。华为的CEO轮岗制显然已经认识到了，发展和成败不能够全然依靠一个人的智慧，更需要做的是制定出一整套接班人选拔和培养方案，以实现领导者有效更替和企业的长期稳健发展。
    不过，需要指出的是，董事会管理下的CEO责任制是对一般企业普遍适用的一种稳定企业治理结构，在股东大会、监事会的监督管理之下，CEO能够较好地把控企业的发展、制定企业发展的重大决策。从治理的角度来说，轮值CEO使华为的治理结构一直处于一种不稳定状态，最高决策者的不稳定性会直接影响到企业发展和运行效率，给华为的快速稳健发展带来了潜在的治理结构风险。
    同时，治理结构中的权责定位清晰与否、制衡机制的有无也影响着企业的发展。华为的轮值CEO并不直接掌握企业重大事件决策权，他需要与董事会成员共同商议制定决策。轮值CEO是一种由董事会授予的头衔，并不直接决定企业生杀大权，实际控制权仍旧掌握在企业董事会手中，甚至是由董事会投票决策。董事会直接参与企业实际运行和CEO实际缺失会在很大程度上改变企业治理结构，如果问题不能得到妥善的解决，会直接影响到企业发展方向和运营绩效。
    管理方式的根本改变
    华为CEO轮值制度的一大特点就是运用群体智慧，那么，团队CEO就一定比个人CEO更加智慧吗？由董事会管理下的CEO责任制对于企业是一种普适制度，华为的CEO由董事会成员轮值担任，重大决策均有董事会与轮值CEO共同协商而来，同时卸任后的CEO并不会离开决策层，而会继续在董事会发挥自己的能力。团队共同决策往往使得决策风险分散、风险共担，即决策失败风险不会由一人单独承担，加之权责往往不够分明，所以群体决策更加容易走入两个极端，更加谨慎或者更加冒险。从另一方面来讲，CEO轮值中的共同决策反而造成了华为“真正的CEO缺失”， CEO轮值更像是董事会内部的机制权衡，是董事会成员轮番登场的一个名目，多个CEO等于没有CEO，华为仍旧是在任正非领导下的董事会下发展与前进，当值CEO受限于群体决策而难以在任职的半年期内有所作为。
    从企业管理的角度来说，轮值CEO与实际CEO在授权合理性、权责范围、决策机制、冲突解决方案上都有着根本的不同，这也就决定了轮值前后的企业管理方式会有很大的转变，尤其以方案持续推进最为明显。
    企业的战略等重大事件及其决策和执行的时间跨度都是超越半年的，而每位轮值CEO当值期间会努力推进其支持的重大决策，当值的半年时间无疑是不能完全推进其主导方案的，这就会使得重大事件的持续跟踪存在较大差异。主导方案的难以持续推进，和与此同时进行的持续纠偏，会使得方案在当值期间不断被推行与当值期后的不断被纠偏、被搁浅形成鲜明的对比，这样，即使是最先进的管理思想和管理模式，也很难派上用场。
    难以避免的多方汇报
    华为的轮值CEO制度中，董事会直接参与企业运行管理，与当值CEO一起共同进行企业重大事件决策，共同商议其解决方案。轮值CEO制度中的决策机制、冲突解决方案上与传统企业有着明显的不同，由董事会和CEO共同实行企业决策权，其中多方汇报是最难以避免的。企业经营管理者必须同时向董事会和企业CEO进行汇报，多方汇报和最后决策机制的不确定性都会给企业管控带来较大风险。
    任何一家企业都需要一名真正的统帅、一位稳定的指挥官，华为也不例外。华为的CEO轮值制度一方面是为了选拔接班人的实验班，另一方面也是在接班人不确定情况下，发挥群体智慧以决定企业发展方向的一种选择。但总有一天，华为会选拔和培养出其合适的CEO人选，届时任正非会正式退出华为的管理决策层，同时CEO轮值制度也将退出华为的舞台，成为一段华为独特的管理历史。