企业战略决策风险形成机理分析（下）

经过认知模式筛选过的信息，需要进行加工处理。认知心理学家认为，人脑的信息加工过程包括三个动力分析系统：一是对环境输入的信息的知觉分析；二是在长期的生活经验中建立的对外部影响的内部模式，即对过去、现在和将来的期望、需要或意向的认知加工；三是情境事件的知觉分析与基于过去经验的认知加工之间进行比较(高玉荣、吕立才，2008)。因此，在信息处理过程中，需要借助存储在大脑中的内部知识，把内部知识外加到外部信息上，是用内部知识处理外部知识的整合过程。显然，信息加工处理过程需要认知模式的介入。由于在认知加工系统中，不同的人，其背景、生活经验、期望和需求不同，即使面对同一客体信息，其整合结果往往也不同。而信息加工的差异会导致人产生不同的态度、不同的情绪以及不同的行为。因此，其决策就会不同。
    认知模式从根本上说就是对客观世界的理解方式。由于认知模式的不同，不同的人对同一事物可能做出不同的理解。而且其理解深度或层次，以及理解的角度和所赋予的意义也不同，因此决策存在差异。这种对环境理解的不同主要受认知模式对外界刺激的能动性影响。认知模式对外界刺激的能动性包括同化和顺应两种作用形式。所谓同化(Assimilation)，是对“刺激输入的过滤或改变”，是主体利用原有的图式对外来信息过滤、加工、整理的过程；所谓顺应(Accommodation)，就是主体“内部图式的改变，以适应现实”，就是当环境发生变化时，原有图式再不能同化新的信息，而必须经过调整建立新的图式的过程(贺颖，2003)。根据同化、顺应理论，决策者对环境的理解除了受外界信息输入的质量和数量的影响外，同时也受决策者调整和改变自身认知能力的影响。
    2.认知偏差与战略决策风险。战略决策质量的高低，在很大程度上取决于决策者对客观信息的认知或理解是否正确。而认知的正确性不仅取决于外来信息是否全面和真实，还取决于主体的知识结构是否适应客观信息，以及运用认知主体原有的知识结构对新信息的过滤、加工、整理过程是否正确，即同化是否成功。当外部信息与其知识结构产生很大差异之后，旧的知识结构不再能够有效地接纳、吸收新的信息，同化也就不能取得成功。这就迫使个体运用自我调节的能力进行知识结构的更新与重建，变旧知识结构为新知识结构，即顺应。所以顺应对于个体来说是一种革新的作用。当决策者不能够成功同化或无法改变原有的知识结构，建立新的知识结构时，即无法成功顺应时，则会出现认知偏差，即主体认识和处理各种信息，并由此诱发的行为与客观实际不一致的表现。认知偏差是决策失误的重要原因。
    由于环境的复杂性和不确定性，认知偏差是客观存在的，从决策者感知信息、处理信息、产生决策、采取行动的整个认知链条中，认知偏差贯穿其中，并居中心地位(张谊浩、陈柳钦，2004)。认知偏差是战略决策风险的重要来源。
    3.决策陷阱与战略决策风险。人的认知是依赖于已有的知识结构的，这种已有的知识结构是过去知识、实践经验的积累，通过一定的组织方式储存在人的大脑中。决策者在做复杂决策时，就会不自觉地从记忆中调用这些知识，这种运作方式，被称为“经验法则”或例行程序。在大多数情况下都能够很好地满足我们的需求，但是大多数经验法则并不可靠。学者们已经发现了一系列在决策时大脑思维方式中存在的缺陷。其中一些缺陷属于感官错觉，有些表现为偏见，还有些干脆就是非理性的反常思维。这些陷阱深深地隐藏在人类的思维过程中，不易察觉，以致人们已经掉进了陷阱还不自知。这此陷阱是导致决策失误的重要原因。约翰·哈蒙德(John S.Hammond)、拉尔夫·基尼(Ralph L.Keeney)和霍华德·雷法(Howard Raiffa)在《决策中的陷阱》中将已经得到充分论证，特别可能危害企业决策的心理陷阱归纳为锚定陷阱、维持现状陷阱、沉没成本陷阱、寻求有利证据的陷阱、表述方式陷阱、估计和预测陷阱。
    (四)组织因素与战略决策风险
    
    1.组织感知与战略决策风险。战略决策形成涉及环境条件与组织能力和资源的匹配。为了取得战略匹配，组织对环境的感知可能在管理者作出的战略选择上起到关键的作用。组织对环境的感知是影响战略决策的重要因素。组织是通过对环境信息的过滤来体现对环境的感知的。
    组织的未来可能性信息来自环境和历史。历史信息包括企业的业绩信息，如销售额、利润等；也包括对过去绩效起决定作用的事件和力量，如市场结构、技术变革、竞争行为等；也可包括随时间推移，企业开发能力和行事能力的变化。历史信息可以依照两个关键维度进行综合：事件的预计性和它们与以前的经验不连续程度。这两个维度一起描述了过去环境的动荡性，如图2所示。用[A]H表示过去环境的动荡性，下标H表示动荡水平。除历史事件外，企业还可以观察环境未来变化的类型：过去事件和趋势相对重要的变化、新出现的事件和趋势、决定未来绩效可能性力量之间的新关系。用[A]T表示未来的动荡性，下标T表示环境未来动荡的可能水平。图2表示过去环境和未来环境在可预计上相当，但未来将更加动荡，许多新的事物将会发生。
    企业获取的信息需要经过滤器过滤后才能进入决策流程。绩效预测是过去企业常采用的预测方法，它一般呈根据过去的业绩进行趋势外推，因此绩效预测滤器过滤掉了大部分未来环境信息。
    随着环境动荡程度加大，绩效预测滤器逐渐被环境预测滤器所取代，但环境预测并不能提供一个完整的环境观念，仍可能滤掉部分未来环境信息。
    在环境预测后的信息经过绩效预测滤器过滤后，传到决策者，决策者根据自己对环境的察看，仍需被管理阶层的感知滤器所过滤。管理阶层对信息的过滤受自身的价值观和权力因素的影响。例如，将经过环境预测滤器和绩效预测滤器过滤后的信息量设为M，经过管理阶层感知滤器所过滤的信息为K。如果M=K，则信息量保持；如果K＞M，可能存在管理层认为预测太简单，需重新预测，则信息量需要增加；如果K＜M，可能存在管理层认为不切实际，会使预测更与“现实”相结合。管理层并非一定喜欢非外推绩效预测。不同的经理对过去、现在和未来的价值观不一样，这是取决于文化。不同经理的预测偏好会影响“官方”预期的选择。可以用简单的“权力平衡”公式来描述这一选择：
    E=αP-t+βP0+rPt
    α+β+γ=1
    式中，E是某个绩效维度的管理绩效预期，P-t是向后看的经理们的绩效预期，P0是相信现在的经理们的绩效预期，Pt是那些未来导向的经理们的绩效预期。从集体对过程的影响结果来看，在此情况下，α、β、γ是不同经理们的相对权力系数，经理们的权力最终影响组织预期的选择，从而影响组织对环境的感知。因此，组织对环境的感知除了受环境预测和绩效预测的影响外，还受经理们的价值观和权力大小影响，并起到一定的过滤作用。
    组织固有的感知特点，对战略决策信息起到过滤作用。因此，如果组织感知到的环境信息不完全，可能引起战略决策风险。
    2.群体思维与战略决策风险。半个多世纪以前，学术界就对“群体思维”(groupthink)下了定义，即人们会迫于群体压力达成共识。绝大多数战略决策是由群体共同作出的。显然，在考察思维认知偏差是否会对战略决策过程产生负面影响的问题时，群体背景是一个极其重要的变量。心理学家简尼斯(Irvin Janis)指出，许多群体表现出一种被称为群体思维的决策过程并且因此导致错误的战略决策。
    群体思维指的是决策者群体在从事行动时没有质疑其主要假设(underlying assumption)。群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策。它会忽略或排除可能质疑政策的信息，为其决策提供事后(after-the-fact)的合理化论证。对使命和目标的承诺更多是基于感情而不是对“正确的”行动过程的客观评估，结果将导致错误的决策。这一现象至少可以部分解释为什么拥有完善的战略管理系统的公司仍然作出错误的决策。群体思维主导的群体往往急于显示内部的统一，这导致其成员不愿意提出不同意见、质疑或阻止不健康的思想。
    结论
    
    战略决策的实质是在战略分析的基础上进行评估与选择。战略决策受内外部因素的影响，使决策结果偏离于实际是引起战略决策风险的根源。战略环境的不确定性程度反映决策情境和决策的复杂程度，是外部环境因素。战略信息是降低决策环境不确定性的重要条件，战略信息受组织信息占有率、领导者的认知和心智模式以及组织感知过滤的影响，常常存在信息不完全、不充分或认知出现偏差，导致决策质量下降，引起战略决策风险。战略决策也受群体思维的影响而导致战略决策有效性降低。因此战略决策风险的规避应以提高信息占有率、改善领导者的认知与心智模式、组织感知和决策程序入手，同时应注意组织文化和管理层权力也是战略决策不可忽视的内在因素。
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    （作者单位：许昌学院经济与管理学院）