企业整体薪酬激励效果调查

虽然说"薪酬是衡量一名员工能力的标准"这一说法并不客观，但对于绝大多数员工，薪酬仍是最重要的衡量指标。实际到手的月薪或者年薪、享受的福利这一隐性收入、完成对企业绩效承诺后所获得的激励，直接反映了企业对员工的评价。正是由于这些评价标准是如此直接，如此敏感，企业和员工的认知会产生差异，有时候差异会变得很大，影响到员工对企业、对工作的感受。如何设计更合理的薪酬、福利、绩效，是很多企业都面临的难题。
    企业和员工如何认知？差异又有多大？北京外企方胜商务调查有限公司，针对这一话题展开调查。调查于2012年5月至6月期间，在FESCO客户及员工群体间调查完成。接受调查的对象分为两部分，一部分为企业人力资源或者薪酬绩效模块负责人，收集数据104份，有效数据95份；另一部分为普通员工，收集数据232份，有效数据197份。数据总体有效率86.9%.
    企业人力投入所产生的激励效果不及格
    
    总体上来说，企业对人力的投入有多大的激励效果？如图一所示 ，调查数据很不理想，以百分制计算，企业方认为可以打56.5分，员工方认为只有43.9分。以60分为及格线衡量，无论企业HR，还是员工，多数都认为目前的薪酬福利激励作用并不满意，激励作用还有较大提升空间。

薪酬内部不公平加剧
    薪酬是员工到手的直接工资。一般来说，员工会根据自己的消费水平和未来消费预期判断薪酬水平，而企业则根据收入利润水平和未来的投资需求决定支付给员工的薪酬水平。由于两者的出发点和目标不同，造成了巨大的差异。
    员工会不由自主地跟其他员工比较，而且这种比较是跟整体数目比自己高的人比。如图二所示，67.4%的人认为薪酬缺乏市场竞争力，43.9%的人认为薪酬内部不公平，只有35.2%的人认为薪酬结构不合理。
    企业人力资源部门的员工，由于更了解外部市场的薪酬水平和内部各个员工的工资，因此评价应该更客观一些。39.4%的HR认为薪酬缺乏市场竞争力，虽然不同企业间的岗位职责和工作强度不同，但在同一行业内其他因素的影响更小，如果以薪酬50百分位以下为低于市场平均水平，39.4%这一数据是比较客观的。
    同时，企业HR认为薪酬水平内部不公平的超过50%，认为薪酬结构不合理的达到46.1%，均高于员工的认知。应该说，HR认为"薪酬内部公平性不足是最严重的问题"还是值得关注的。虽然大多数企业都有自己的薪酬体系，理应按照薪酬体系制定薪酬标准，但现实情况很可能是企业与员工的博弈占据了上风。新员工入职、重要人才引进、核心人才保留、平息抱怨多的员工的不满，各种因素都会迫使企业HR抛开之前的薪酬体系，给特殊员工更高的薪酬。企业HR自己清楚地知道这将加剧员工的矛盾和不满，因为背靠背的薪酬制度并不是一堵不透风的墙，员工会将听到的一些风声无限放大，认为在薪酬上受到了不公正的待遇，部分员工会提出水涨船高，另一部分即使没有提出来，也会转化为降低工作主动性，提升离职意向。

福利项目与员工不匹配
    在福利感受上，员工认为最突出的问题是福利项目与自身需求不匹配，64.8%的员工这样认为。由于企业的福利体系是公开的，员工评价更接近于自己的客观需求。造成需求不匹配的原因可能是福利水平低，福利项目少，或者企业提供的福利项目不是自己想要的。40.6%的员工认为目前福利水平较低，所以可以认为至少有25%的员工认为福利项目少，或者福利项目不是自己想要的。反观企业HR们的想法，只有36.7%的人认为福利项目与员工需求不匹配，45.2%的人认为福利水平还应该提升。由于福利项目主要由企业HR参与方案和决策，福利水平则由公司的支付能力决定，在福利项目上与员工需求巨大的差距反映出企业在设计福利项目时没有充分征求员工的意见，其结果很可能导致员工并不买账，福利项目利用率比较低。
    除福利项目与员工需求的匹配程度外，另外一个问题是福利体系的引导性问题。福利并不完全是保健性因素，同样可以具备激励功能，特别是针对那些有晋升意愿的员工。如图三所示，这一点员工关注度还比较低，只有23.6%提出了这一问题，企业HR的感受更强一些，也只有32%的人提到。目前企业一般会针对不同职级制定不同的福利水平，引导员工向上晋升，但是毕竟能够晋升的是少数员工，福利的激励作用同样可以从高绩效员工、老员工保留、新员工奖励不同角度出发进行设计，给不同群体的员工带来不同的薪酬激励效果。

绩效指标不合理 考核流于形式
    
    绩效是对员工的直接考核，绩效是决定员工的薪酬和福利的重要因素。理想状态中，企业给员工确定的岗位职责，员工只要达到岗位职责的要求，就可以拿到明确对应的绩效激励。但是在现实中，企业受快速变化的市场环境影响，自身目标、组织结构会快速变化，员工岗位职责也会随之变化，企业几乎无法准确地给员工制定固定的、明确的岗位绩效指标，员工和企业HR都一致认为绩效考核流于形式，考核结果并不能清晰地反映出员工对企业的贡献大小。
    但在绩效指标制定方面，企业HR和员工的感受差异巨大（如图四所示），52.6%的员工认为绩效指标制定不合理，只有37%的HR这样认为。企业实际运营过程中，绩效指标往往是高层制定，由上往下层层分解，很少有从下往上反馈的过程，绩效指标员工讨价还价的余地很小，最终只能接受，但员工并不会从心里认为这样的绩效指标是合理的。
    绩效体系的另外一个显著问题是缺乏中长期的绩效激励，24.1%的员工这样认为，企业HR则更为迫切，35.6％的HR认识到了这一问题。目前企业的绩效考核通常为1年，甚至定为每月、每季度或者针对某一短期目标，这样的考核周期促使管理人员只关注短期激励，同时传导给基层员工。事实上，随着层级的上升，越应该关注长期绩效激励。

通过调查可以认识到，由于企业和员工的出发点和目标不同，对薪酬、福利、绩效的看法可能会出现很大的差异。当然，并不能否认企业处于快速变化的市场环境中，未来的不确定性导致在整体薪酬体系的设计上偏向主观和保守；不能否认由于员工信息不充分，或者只关注更高的薪酬信息，导致其判断和预期的偏差。不过我们仍然应该努力去缩小企业和员工之间在想法上的差异，因为差异越大，意味着员工心理的不平衡感越强，而这直接关系到员工对工作和公司的认同，关系到其是否还会继续留在公司工作，而且是全身心地投入工作。
    我们看到，企业是可以为缩小相互间的认知差距做出更多的努力的，比如说定期告知员工外部薪酬市场水平，比如说让员工有更多的福利项目选择，比如说在设计绩效指标时采用匿名形式听听员工的想法。