海底捞的心智管理模式创新

成立于1994年的四川海底捞餐饮股份有限公司，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。经过十八年的发展，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国13个城市拥有60余家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个原料生产基地。2010年公司营业额近15亿元，拥有员工14000多人(数据来源于海底捞官方网站)。海底捞的高速发展已经成为一个经典的管理学案例，并被各界学者广泛探究。
    根据特劳特的战略定位理论，企业品牌的定位已经从第一代的产品定位、第二代的质量定位，进入第三代心智定位时代(特劳特、瑞维金，2002)。世界500强企业都有自己独特的品牌战略，其产品或服务牢牢地占据了客户心智模式，并以此屏蔽竞争对手，这些都体现了企业领导者强烈的定位意识。由此得出，谁能找到改变客户认知的、独一无二的创新点，谁就能够引领企业发展新方向。
    海底捞心智管理的打造是由内而外引发的。为了构建企业品牌的定位模式，海底捞创先颠覆性地构建了企业内部员工的心智管理模式，并在实践中数倍地优化了企业外部的品牌形象，巧妙而且迅速地让客户识别了这一餐饮业的新星。获得市场高度认可的海底捞，业绩大跨越提升。正如稻盛和夫高度提炼的：企业业绩=思维方式×热情×能力(稻盛和夫，2009)。其中，思维方式即是心智模式，它有正负方向之分，起着决定性作用。
    一、海底捞心智管理模式的实践
    
    1994年，当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。当时的“海底捞”小店的食品还称不上美味，但是没有一点经验的张勇，却凭借着独特的理念、细微周到地服务启发了顾客：我们是专门为您服务的，您的需求就是我的满足。时至今日，这颗服务理念超前、服务项目创新的种子早已长成大树。在市场品牌的传播中，海底捞俨然已经成为心智塑造的代名词，其制造的客户惊喜氛围、流程与产品服务的完美性与创新性，完全颠覆了传统火锅店的经营模式。
    研究发现，在企业发展过程中，张勇非常艺术地运用了激励相容和情绪智力的六步逻辑层次理论，建立了优秀的企业内部人文生态环境，构建了最大限度相互支持的企业内部协作体系、员工之间相互鼓励的问责体系，激发了其团队的内在潜能，把员工带进了一个同行业从来没有的全新激励领域。而引领海底捞变革的内在动力，是其心智管理模式的创新。
    海底捞成功地实现了老牌餐饮业没有尝试的组合方式，它是由海底捞的领导特质与员工团队特质所共同决定的。
    (一)领导力特质
    
    张勇独特的商业领域成长经历使他认识到：要想后来者居上，超越竞争对手，渐进式的发展似乎是行不通的，他的企业必须有独特的价值观，才能引领整个团队有与众不同的信念，并实现跨越式成长，即明确了海底捞公司与众不同的愿景。他的目的就是突破这一产业同质化、大众化的思维模式，并将其贯穿在企业的制度、流程和方法的实践中。
    为实践这一信念，张勇亲自兼任海底捞公司人力资源部部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。他把其独特心智模式渗透在人力资源管理的各个方面，我们可以从招聘、晋升和薪酬几个方面分析张勇独特的管理方式，并分析他是如何巧妙地应用激励相容理论和六步逻辑模型改变员工的愿景。
    首先，海底捞招聘服务员的方式以推荐为主，老乡、朋友、亲戚甚至是家人……大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。张勇为海底捞的员工打造了如家般的环境，他认为只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
    其次，海底捞有一套独特的授权和晋升机制。张勇一直秉承着疑人不用、用人不疑的原则，使海底捞的员工从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：30万元以下的开支，店长就可以做主，普通员工都可以决定赠送水果盘，有必要时甚至有权免单。
    海底捞的绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的，公司会承诺刚刚进来的员工，只要绩效好，一定会得到提拔，袁华强就是一个典型。1999年底，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、再后来又做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞公司所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，安了家。时至今日，刚过30岁、只有高中学历的袁华强成了海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓的负责人。他的经历成了张勇对员工承诺的最佳范例：“我希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”
    最后，从广义薪酬角度讲，海底捞公司给其员工提供行业内史无前例的高薪酬，海底捞的员工的工资水平在行业内属于中端偏上。不仅如此，公司还为员工提供方便且舒适的住宿环境和免费饭菜，每月给管理者和优秀员工的父母寄生活费，为孩子提供免费上学的机会，为直系亲属建立治病基金等等，以上种种都属于人力资源管理中的广义薪酬范围。
    从以上三大方面得出，张勇成功地将员工的愿景与企业的愿景完美地统一，使员工将顾客至上的理念植入心中、深入骨髓，由此焕发出会心的微笑，感动着每个前来就餐的顾客。再加上员工创造的细微动作、小项目、特色服务，海底捞的餐饮服务特色被众多的顾客称道和传颂。
    (二)员工特质
    
    在海底捞的变革中，一般员工作为组织神经末梢的终端体现者，起着至关重要的作用。海底捞的服务员大多数人来自农村。学历不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞的基层员工有一个共性就是踏实肯干、孝敬父母，都有一个朴实的想法就是从农村到城市、从偏远地方到核心地带；从一般人到事业有成者。劳动改变身份、知识提升价值，张勇已经把这一价值信息通过各种渠道传递给海底捞的员工，使员工拥有这张靓丽的名片，即员工的愿景。
    海底捞给员工带来的是心智和价值观的改变，从过去只满足吃饭、穿暖和养家的低档次生活，开始体验到相互尊重和娱乐生活。信念和价值观这种虚而不实的东西，在海底捞公司体现得清清楚楚。从一般规律看，在能力层面，企业大部分员工的潜能都没有发挥出来。据美国企业调查，由于员工潜能没有发挥，全年损失高达500多亿美元。国内还没有准确数据，但规律有通用性，许多企业缺少的恰恰是能调动员工能力的内在激励。
    如果我们能够按照上述关键逻辑建立这个引领体系，员工的潜力就可有效地转化为员工的绩效。也正是因为这个规律，使得海底捞的员工具备大大超过同行的能力。由于从上至下各个层面体验和沟通的一致性，员工实现了岗位间、职责间的无缝对接，使得正向的群体激励效应不断放大。
    从上面论述看：企业的领导力特质很重要，高层引领激励相容的方向、中层维护逻辑体系、初级发自内心地执行落地细则，这些都是构成有效系统的重要因素。所以我们要说的是，在国际上通用的激励相容理论、企业心智引领逻辑在中国找到了实践的土壤。

图1六步逻辑层次的构成要素

二、激励模型与原因分析
    
    涉及海底捞创造性演变的理论有很多，本文只举两个做论证。
    (一)激励相容理论
    
    哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为要求行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。
    现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式和结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。
    参与者理性实现个体利益最大化的策略，与机制设计者所期望的策略一致，从而使参与者自愿按照机制设计者所期望的策略采取行动。
    (二)心智管理的六步逻辑层次
    
    NLP中使用的“逻辑层次”是由贝特森的词汇改编过来的，它是指个体或组织中各种活动所在不同层次之间的等级关系。每一上级层次的功能都可以指导其下面层次的各种相互关系。高层次上发生的改变将必然向下“辐射”，从而在低层次上产生相应的改变。然而低层次上发生的改变却不一定向上“辐射”使高层次产生相应的改变。
    这些层次从高到低共有六个：愿景；角色；价值观；能力；行为；环境。愿景是指“精神”层次，它是人们永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，是哲学中最核心的内容，是最终希望实现的理想状态，没有它，人们将缺乏内在核心动力。如果要使得人们的行为发生重大改变，必然要由上而下，才能改变心智模式。
    改变逻辑是变革性的并且是创造性的，其容易因为独特性而屏蔽竞争对手，改变客户对企业产品和服务的认知，吸引客户注意力，从而大大提高核心竞争力。如果自下而上演变，其自然的成长属性便决定这个过程是缓慢和渐进的。也正因此，往往缺乏效率和效能，很容易被竞争对手模仿和超越。下面本文将对海底捞的实践加以分析，力求寻求答案。
    海底捞把激励相容理论与六步逻辑层次有效地组合在一起。从激励相容方向看，它创造了很多其他企业没有的激励方式；除了一般的薪酬激励外，其管理风格、心理激励、员工关怀、职业发展、培训体系、沟通方式等等，都非常完整地体现了差异化、创新化给员工的不同需求带来的重大影响。
    从心智模式的方向上看，海底捞的员工个人家庭状况、学历和经验都很一般，按理说，他们不太可能有什么过人之处，但他们之所以有激情，是因为他们认可组织的价值观，并且能够在这个组织中找准自己的角色，从而发挥自己的优势，最终不断激发自己的成长意识，这也正是由上自下的变革形式。
    三、海底捞的管理定位模式
    
    根据对海底捞公司发展演变的分析，我们看出，这个企业在不断地突破自己。我们提出的观点是在企业的初级阶段(如进入行业开辟市场阶段)，企业的着重点应该放在多元化的激励上，加上愿景、角色和信念的陪衬。
    当企业越过创业期后(如五年)，随着市场的扩大、品牌知名度的提高，理性思考开始提升地位。相应能力体系的搭建、制度流程的跟进和细节的掌控成为关注的焦点。
    我们理解的比较完美的企业状态为激励相容与六个逻辑层次达到一个相对均衡的状态，不断优化细节，更新结构。
    张勇曾讲过海底捞公司面临很多危机，例如如何将现有的模式与未来的发展模式衔接的更好等，这从另一层面也印证了该企业到了转型时代。我们当然无法准确预测这一企业的发展方向，但是发展的结果却是可以确定的。我们都意识到海底捞这一发展模式有自己的特色并且具有规模效应上的可持续性，可以有更大的格局，而这里潜伏的危险可能是怎样快速地将带有一定程度上随机性的管理模式转化为具有相对稳定性和弹性的、更符合可持续发展的模式。这也是所有关注海底捞发展的人们以及跟随该企业发展的员工关注的焦点。
    可以说海底捞的出现带有历史偶然性，但是又有它的必然性，它今天所采用的发展模式必然会被淘汰。参照常规的管理模型即逻辑层次，企业应根据不同时间、空间不断更新管理体系的内涵。海底捞现在的经营模式还不是最好的状态，最好的状态永远都在下一步。
    参考文献：
    ［1］ 杨铁峰.《海底捞你学得会》[M].人民邮电出版社,2011年..
    ［2］ 黄铁英.《海底捞你学不会》[M].中信出版社,2011年..
    ［3］ 罗伯特·迪尔茨.《从教练到唤醒者》[M].河南人民出版社,2009年..
    ［4］ 特劳特 瑞维金.《新定位》[M].中国财政经济出版社,2002年..
    ［5］ 稻盛和夫.《活法》[M].东方出版社,2009年.
    （作者单位：首都经济贸易大学）