基于创业视角的组织变革与市场过程研究

【内容提要】 在组织变革研究的文献中，适应观和生态观一直是占主导地位的两类研究视角，本文在回顾这两大学派观点的基础上提出一种新的研究范式——基于创业的视角。研究发现，行动领先的企业高管通过主动搜寻来进行机会识别，并通过双重联结过程实施创业型行动，而企业的行为又会更新其他市场参与者的信念体系从而达到推动市场过程的目的。本文最后在动态竞争研究的框架下进一步分析了企业与环境共同演化的过程。
    【关 键 词】信念体系 创业型行动 市场过程
    组织变革历来都是组织研究者关注的焦点问题，组织变革研究迄今为止已经积累了大量的文献和论著。作为组织领域最重要的议题之一，组织变革研究所产生的理论和模型可谓汗牛充栋，各种不同的视角和学派更是层出不穷。组织变革研究关心企业如何适应环境，以及如何与环境共同演化的过程。[1,2]
    在以往的文献中，两类研究视角占据着主导地位：生态观认为组织的生存完全依赖于其所处的环境；[3]而适应观恰恰相反，它认为企业有一定的自由度来决定如何对外部环境的变化做出反应。[4,5]本文将采取一个新的视角来看待组织变革。我们认为，企业高管对企业的未来存在着某种愿景，这种愿景会促使他们通过实施创业型行动① 来改变企业的现状。而且企业在变革过程中能够影响甚至塑造其所处的外部环境，使得环境朝着有利于企业自身竞争优势建立的方向发展。
    本文之所以透过一个创业的视角来研究组织变革，主要原因是想强调企业高管在组织变革过程中的主观能动性。企业和其他市场参与者（顾客、供应商、竞争对手等）都秉持着一套信念体系（Belief System），企业的信念体系代表了企业高管对自身现状的认知与评价。当企业信念体系发生变化时，企业高管通过对环境进行搜寻，进而采取一系列的创业型行动。在这个过程中，企业的变革行为在市场上创造出变化，从而影响了其他市场参与者的信念体系。所以我们认为企业通过自身的组织变革能够影响和塑造它们所处的外部环境。
    组织变革的创业视角，早在以往文献中就已得到体现。例如Weick[6]就提出释意（Sensemaking）是组织持续地创造环境的过程。Thompson[5]也认为组织能够获取对供应商和消费者的权力从而影响其任务环境。尽管这些研究隐含了创业的视角在内，但都没有对企业如何实施组织变革以及企业的创业型行动如何影响和塑造外部环境等问题做出深入的剖析。本文针对以往研究的不足提出一个较完整的分析框架，在模型中突出强调企业高管在变革决策中的主观创造性；随后阐述企业的变革行为如何改变其他市场参与者的信念体系来达到推动市场过程的目的；最后，我们通过挖掘市场上存在的竞争依赖性，讨论企业的创业型行动以何种方式影响和塑造其所处的外部环境。
    一、组织变革研究的两大经典视角
    
    组织是否真的会变革？对于这个问题，学界存在着不同的看法。在相当长的一段时间内，对这个问题的回答是肯定的，很少有人会怀疑组织能够有计划地实施变革，而组织变革的目的就是为了促进发展、实现增长。二战以后，随着生产力的大发展，经济持续繁荣稳定，直到20世纪70年代末期，绝大多数学者仍然把变革等同于增长和发展，并将其定义为企业为了适应环境而做出的有意识的努力。[7]20世纪70年代中期的经济衰退使得学者开始反思组织变革的研究，Hannan和Freeman[8]提出的组织生态理论，Meyer和Rowan[9]提出的新制度理论以及Pfeffer和Salancik[10]提出的资源依赖理论都可以看作是对那个时期主流观点的挑战。这些学者对组织变革采取一种较为悲观的态度，他们认为企业其实并不能够真正地自主决定变革的方向和方式，环境才是决定企业未来生存和发展最重要的因素。接下来我们简要地回顾一下这两大学派的主要观点。
    1.适应观
    
    适应观强调组织变革的目的就是为了对环境的变化做出反应。权变理论认为，当企业与环境不匹配时，为了重新与外部环境保持一致，组织必须改变自身的结构。组织的绩效依赖于环境要素和结构要素的匹配，所以企业管理者作为理性的决策主体，有责任对环境做出反应，逐步而持续地调整组织的设计。[11]这种变革本质上是反应式的（Reactive），而且由于组织根深蒂固的惯例和框架通常表现为路径依赖。[12]
    此外，Child[4]发展了一套作为决策过程的战略选择理论。他认为，管理者并不是环境的奴隶，他们有能力来影响环境，通过多元化战略，他们甚至可以挑选愿与之共同演化的环境类型。对于组织设计，Child同样认为管理者并非必须采取某种特定的组织结构不可，观念、目标和权力关系等要素在决定战略选择的时候与组织匹配这个要素同样重要。
    与前述理性适应模型不同，Cyert和March[13]在其著作中将组织描绘成一个有机的适应系统而非一个万能的理性系统。组织并不是万能的管理者手中可无限制延展的工具，组织是一个“政治的舞台”，这个舞台由组织内不同的利益集团构成。所以组织的适应是一个自发的过程，组织当前的目标和内部参与决策的系统决定了适应过程的走向。有机适应模型秉承一个政治的视角，很大程度上将变革看作是自发的，非个人主观意愿所能操纵的，是具有不同利益和影响力的行为主体冲突、纠纷和妥协的结果。
    总体来说，适应观强调企业为了适应环境的变化而采取有意识的、反应式的变革措施，这些措施有助于企业与环境重新取得匹配。
    2.生态观
    与适应观正好相反，生态观认为环境选择决定了组织行为的结果。[8,14]Hannan和Freeman[14]提出了解释组织变革的一个具有独创性的模型。他们认为，环境选择倾向于那些稳定性高、责任性强的企业，而这类企业通常表现出较高的结构惰性（structure Inertia），所以结构惰性是环境选择的结果，是有利于组织生存的。这个结论非常大胆，因为它意味着组织变革对企业来说是有害的。
    紧接着，Hannan和Freeman又做了进一步的分析。他们认为，组织的结构惰性随着组织年龄的增长和组织规模的增大而逐渐变强，企业的死亡率也随之下降。不仅如此，企业尝试重组的过程会提高企业的死亡率，而且企业重组所花的时间越长，死亡率越高。[14]与适应观将组织变革描绘成增长和发展的乐观态度不同，Hannan和Freeman的理论将组织变革看作是毁灭性的：企业为了长期的发展去改变自身的结构和战略，但是这种改变是极度危险的，它可能会导致企业突然死亡。
    新制度理论的提出可以看作与组织生态学互为佐证。这个学派的研究者也认为管理者的行为受到非常大的限制，环境（模仿过程）才是组织变革最大的驱动力。Meyer和Rowan[9]奠定了新制度分析方法的基础，他们主张，组织采用一种新的结构并不是因为这个结构就必然是有效率的，而是出于一种象征性的考虑：即使组织的实践和流程不能带来短期的效能，但这样做能够增强组织的合法性，使组织拥有更好的生存前景。
    新制度学派认为环境的本质是社会建构的，他们更关注信念体系、规范和文化对组织的影响。DiMaggio和Powell[15]提出了组织场的概念，强调组织场包括了关键的供应商、资源和产品的消费者、管制机构和其他生产相类似产品的企业在内。在这一学派的观点中，组织被看作是根植于社会网络中的一个成员。
    考虑到制度理论中文化因素对组织行为的重要影响，Tolbert和Zucker[16]发展了一个制度化过程模型。他们认为在组织场这个层面，制度化过程包含了三个阶段：惯习化（新结构的产生）、对象化（伴随着扩散而形成的共识）和沉积化（结构的保留）。
    与组织生态理论以及新制度理论一样，Pfeffer和Salancik[10]的资源依赖理论同样奉行环境决定论。他们主张，组织面临的最大问题就是生存，而组织的生存依赖于对环境中资源的获取。管理者的作用只是象征性的，企业高管的意愿无法左右组织内行为的产生和演变。
    总体来说，生态观突出了外部环境的主导作用。这一学派认为，企业并不是不能够做出有计划的、主动的变革，只是变革的结果并不会按照企业高管事先设定的路线行进。环境选择是偶然和随机的，变革成功的因果关系也是相当模糊的。[17]
    二、基于创业视角的变革过程
    
    适应观关注企业如何对环境的变化做出回应，而生态观将组织行为的结果看作是环境决定，这两大视角有一个共同点：都将企业的变革行为描绘成由外部环境所触发。本文提出的创业观则着重于探讨企业高管如何从内部自发主动地对环境进行搜寻，进而实施创业型行动来塑造外部环境的过程。其中，企业高管的信念体系在这个过程中发挥着巨大的作用。管理者对市场上最佳的产品和服务有自己的期望，[18]当这个期望与企业现状不符时，管理者会进行有意识的、自主性的搜寻行为，并最终采取新的行动试图改变现状。值得注意的是，管理者为了适应环境而做出的变革努力最终也改变了整个环境。
    企业影响环境的过程主要是通过创业型行动来实现的。Schumpeter[19]的“创造性破坏”理论提到，企业为了攫取超额利润（创业租金）而发动竞争行为，企业的竞争行为打破了市场的均衡。但是市场内的企业是相互依存的，在这样一个动态背景下，市场先行者所获取的利益会促使竞争对手迅速地采取回应措施。企业建立起来的竞争优势不断被竞争对手的回应行为所侵蚀，最终先行者的优势消失，市场重新回到均衡状态。Schumpeter用“创造性破坏”这样一个概念来解释市场的动态过程，在这个过程中，企业的行为和竞争对手的回应共同决定了企业的绩效。他强调，作为创造性破坏的结果，没有一个企业在竞争性市场过程中是安全的。
    本文借鉴了Schumpeter[19]对动态市场过程的描述。更进一步，我们认为，企业通过实施创业型行动向市场释放新的信息，这些信息在市场参与者之间进行传递，市场参与者对信息进行感知、分析和学习，导致它们的信念体系也跟着发生变化。市场参与者，尤其是竞争对手的回应行为，最终决定了市场过程的走向。最后，我们将在动态竞争研究的框架下更深入地讨论市场过程的演化机制。

创业观的研究单元与适应观和生态观不同，适应观的研究单元是企业，生态观的研究单元是种群，而创业观的研究单元是跨层次的。首先我们关注企业高管如何通过搜寻和决策过程来挖掘潜在的市场机会，然后我们分析企业的决策过程在发起创业型行动中所发挥的作用，具体而言，就是对未来的期望如何激励管理者实施一系列的组织变革策略。最后，我们详细说明企业的创业型行动如何促进其他市场参与者的学习和回应并最终达到推动市场过程的目的。我们的模型从个体层面的信念体系到企业层面的创业行动再到产业层面的市场过程，是一个跨层次、多水平的分析框架。表1对组织变革研究的三类视角进行了一个比较。
    1.企业变革行为的诱发因素
    
    （1）信念体系
    Smith和Cao[1]将信念体系定义为：“在某个时间点上反映个体知识、观念和期望的认知框架”。企业高管的信念体系反映了企业的主导逻辑，即管理者对市场最需要什么样的产品和服务的看法。[20]企业高管的信念体系是促使企业采取行动、实施组织变革的驱动力。Weick[6]认为个体是具有能动性的，管理者能够主动地设想未来，订立目标，并且为了达到目标而付诸行动。企业的行为不是对外部环境的被动反应，它来源于企业对未来美好状态的期望。
    Mises提出了一个行为分析的框架，他认为，人类之所以行动，是因为人类有能力意识到促使他做出变革行为的因果关系。[21]具体到组织分析，Mises主张企业行动前必须具备三个条件：第一，对企业当前现状的不满意；第二，设想未来的某种更美好的图景；第三，对企业能够达到该设想的状态充满信心。以上条件缺少一个，企业都不会采取变革行动。
    于是对当前状态的不满意促使企业高管自觉地对外部环境进行搜寻，来确定环境中潜在的机会。正如我们稍后将要提到的，恰恰是市场上存在的知识问题使得企业能够捕捉到机会并采取有效的措施来抓住机会。
    （2）知识问题
    传统的新古典经济学模型对竞争市场的解释以“信息充分”假设作为其理论基础。新古典经济学家并不关注市场趋向于均衡的途径，他们认为市场均衡是在瞬间达成的，且市场每时每刻都处于严格均衡的状态下。[22]但是大量研究已经开始关注竞争过程本身以及市场是如何趋向或者偏离均衡的。[23,24]其中最具代表性的当属奥地利学派经济学家对市场均衡过程的分析。[25,26]
    Hayek认为，在竞争过程开始之前，市场信息并不被买卖双方所知晓。唯有通过竞争过程，企业才可能对市场信息做出正确的判断，竞争的功能就是教育市场上的买方和卖方什么是最恰当的产品和服务。Hayek还特别强调某些人能够利用其独特的知识去发现顾客未满足的需求，包括他们希望获得的产品和服务，以及他们愿意为此支付的价格。[25]
    Kirzner[22,26]继承了Hayek的思想并将其进一步发展，他提出知识问题（Knowledge Problem）的概念来反映市场参与者所拥有的知识水平和准确性存在差异这一客观现象。Kirzner认为，市场参与者并没有意识到市场上可以用来获利的真实机会：潜在的买卖双方并不了解对方的情况，资源也没有配置到最合适的地方。[22]市场信息被忽视（Ignorance）给管理者创造了潜在的机会，但发现知识问题需要一种洞察和直觉，只有感知到机会存在的管理者才能通过创新和变革来获取利润。[26]
    知识问题使得市场参与者既无法预测竞争的后果，也缺乏准确的信息来做出预测，由此造成了竞争的不确定性和盲点。创业者的作用是看清任何行为背后隐含的不确定性并加以利用。[21]竞争不确定性延缓了竞争对手的回应，因为竞争对手对行为的结果持有怀疑；盲点的有效性在于竞争对手根本无法感知到行为的发生，也就不可能采取针对性的有效措施。[24]综合上面的分析，提出以下的命题：
    命题1：市场上的知识问题造成了竞争不确定性和盲点，同时也给企业带来了机会。对当前现状不满意的企业高管会主动设定对未来的期望，并搜寻实现该期望的途径
    命题2：企业的变革行为由于利用了竞争不确定性和盲点，导致竞争对手无法意识到行为的发生或者难以评估行为的结果，从而延缓了竞争对手对变革行为的回应，巩固了企业的竞争优势
    2.企业变革行为的决策模型
    
    （1）主动搜寻
    本文提出的基于创业视角的组织变革研究框架，其出发点是不满意当前现状的企业高管对未来能够做得更好的一种期望。但是解决方案不会自然而然地呈现在决策者的办公桌上，他们是通过搜寻过程产生的。Smith和Cao[1]提出“进取式搜寻（Aspirational Search）”的概念，来描绘企业高管为了满足自身期望而寻找新方法的过程。企业的搜寻行为分为两类：一类是问题解决式的，即当企业的绩效水平下降到某个阈值以下时，企业被迫采取行动直至绩效恢复到满意水平为止；[13,27]另一类是积极主动式的，例如Burgelman和Vikangas[28]就发现当企业对前景充满信心且财务资源充裕时，内部的创业行为最容易发生。
    市场上的知识问题给企业带来了机会，企业高管倘若希望将机会转化为实际的利润，还需进行一系列的探索和试验。March[29]认为试验是“企业有意识地将当前的规则放松以寻求其它行为方式的过程”。当然试验也可能仅仅只是企业对未来不确定性的一种直觉或主观感知，企业的主动搜寻包括对外部信息的收集和分析。但是我们应该清楚地看到，尽管企业搜寻过程的最终目的是为了帮助高管树立对企业未来发展的全新图景，这种图景却并不是一成不变的。管理者基于以往的知识和经验对未来做出判断，但是这个判断过程本身已经改变了其所处的环境。环境是社会认知和主观建构的，正如Weick[6]所做出的精辟论述：“企业自身的期望也在不断地塑造他们想精确估量的环境，管理者最终观察到的世界包含了他们自身所付出的努力”。
    （2）双重联结
    企业高管通过主动的、开放式的搜寻行为确定了市场机会，并且相信能够通过某种因果链条来实现这个机会。Smith和Di Gregorio[18]沿用了Koestler[30]“双重联结（Bisociation）”的概念，来解释企业实施创业型行动的因果链条。双重联结指的是“企业有意识地将以往未被关联的两组信息矩阵和资源矩阵结合起来从而创造出新行为的过程”。[30]如前所述，市场上不同主体掌握的信息量和精确度都是不同的，也就是说市场参与者对产品、服务和价格等的认知都是不同的，这些认知的总和就形成了关于资源、顾客和市场的三大块信息矩阵。管理者的作用是通过对现存信息和资源进行整合来抓住市场机会，这种整合可能依靠直觉和灵感，也可能是通过逻辑推理和试验来实现。[18]
    企业高管的创业警觉度（Entrepreneurial Alertness）对机会识别和双重联结的有效性起着关键的影响。[31]为了有效地识别创业机会，Alvarez和Barney[32]特别强调了创业警觉度的重要性。他们赞同Kirzner[26]的观点，认为创业者有一种特殊的能力，能够看到市场上目前并不存在的产品和生产方式。创业警觉度受到利润诱惑的驱动，企业高管为了创造财富而进行主动搜寻，创业警觉度高的管理者容易洞察到某些资源的独特价值，从而更好地捕捉不均衡市场中的潜在机会。
    值得注意的是，创业警觉度只是创业行动成功的必要而非充分条件，知识同样是企业用以识别机会、确立竞争优势的重要无形资源。Alvarez和Barhey认为，创业者通过整合未被关联的知识（双重联结）来实现以上目标。[32]对创造力研究的回顾发现，动机、专业知识和创造技能等因素会影响企业的双重联结。[18]例如Amabile就认为内在激励和富有创造技能的管理者更有可能开发出一种先进的、复杂的、将以往未被关联的信息矩阵结合起来的方法。此外，如果企业高管具有深厚的业务水平和专业知识，并且具备跨领域的知识，那么企业也更有可能开发出一种先进的、复杂的、将以往未被关联的信息矩阵结合起来的方法。[33]综合上面的分析，提出以下的命题：
    命题3：行动领先的企业高管创业警觉度越高，其机会识别的能力也越强
    命题4：创业警觉度高、知识丰富且具有创造技能的企业高管能够捕捉到更大量的信息资源用以进行有效的双重联结
    3.企业变革行为的执行策略
    
    （1）创业行动
    本文对组织变革行为的分析主要关注创业型行动，创业型行动也是创业视角研究框架的核心要素。创业型行动是企业抓住机遇、达成目标的载体，是企业对双重联结过程产生的新创意的一种试验和鉴定，而且创业型行动一定是未来导向的。通过对文献的梳理发现，对创业型行动的研究存在两种截然不同的观点。
    Schumpeter[19]认为持续的利润来源于企业持续的创新，即新产品、新技术、新供给来源和新组织类型的不同组合。Schumpeter对创业型行动的定义强调对市场现状的破坏以及均衡状态的偏离，而Kirzner[26]对创业型行动的定义正好相反。Kirzner主张市场上存在着大量未开发的机会，所以本质上是非均衡的。创业型行动是为了挖掘环境中的信息差异造成的知识问题，当所有的知识问题被解决以后，各类行动也都停止了。这两种不同的视角形成了两种不同的创业型行动类型：均衡偏离型（Schumpeter式的）和均衡趋向型（Kirzner式的）。均衡趋向型的创业行动提炼、传播和修正市场上现存的信息，改变市场参与者资源配置的方式，使得他们的认知和期望趋于一致，市场也逐步走向均衡。[18]均衡偏离型的创业行动，例如Schumpeter所描述的技术创新，对以往的因果链条进行了直接否定，并且为市场注入了革新的信息。市场参与者对这类行动及其后果的看法呈现出多元化的态势，所以均衡偏离型的创业行动实际上增加了市场上的知识问题。
    （2）市场互动
    企业实施的变革行为，无论是均衡偏离型的创业行动还是均衡趋向型的创业行动，都会给各类市场主体带来影响。企业的变革行为向市场释放出新的信息，市场参与者必然围绕这些信息展开分析和讨论，最终形成一个初步的共识。一方面，市场参与者的态度决定了他们是否会随着企业变革行为的实施而修正自身的认知框架；另一方面，企业的变革行为在市场上的公开程度或明或暗、变革行为对竞争对手的直接威胁或强或弱、竞争对手做出回应的难度或大或小，这些维度上的差异都会影响竞争对手对企业变革行为的回应方式和回应速度。[34]
    前面我们提到，企业高管能够主动地实施变革，通过发起创业型行动，他们可以影响甚至塑造其所处的环境。这主要是由于企业的变革行为在市场上创造出混乱和不一致，不同的市场参与者对产品、顾客和市场的理解存在分歧，也就是说各市场主体的认知框架和心智模型存在差异。正是这种差异促成了市场对企业变革行为的讨论，讨论的结果改变了很多市场参与者的信念体系，随后形成一个对企业变革行为共享的、较为一致的评价。[18]更为重要的是，均衡偏离型的创业行动和均衡趋向型的创业行动由于性质上的区别，其所带来的市场反应并不相同。企业通过更新所有市场参与者的信念体系从而推动了市场过程的演化。
    Smith和Di Gregorio[18]提出将适当性（Appropriateness）作为评价创业行动影响的标准，适当性指市场参与者认为某类创业行动在多大程度上解决了知识问题。对于均衡趋向型的创业行动，市场参与者将独立地做出一致的判断并迅速达成共识，认为该类型的创业行动是适当的，因为它传播了关于市场机会的信息，降低了市场关于资源配置的困惑。均衡偏离型的创业行动则恰好相反，它有力地冲击了市场参与者的心智模型从而创造出混乱和不一致。市场参与者对此类行动适当性的评价存在分歧，由此可知，均衡偏离型的创业行动反而增加了市场上的知识问题。综合上面的分析，提出以下的命题：
    命题5：均衡偏离型的创业行动和均衡趋向型的创业行动都是企业将资源以新的方式整合的双重联结过程的结果，两种创业型行动都向市场释放出新的信息
    命题6：均衡趋向型的创业行动降低了市场关于资源配置的困惑，更容易获得市场参与者的一致认可；而均衡偏离型的创业行动加深了市场的混乱和不一致，使得市场参与者对行动的评价更加多元化
    三、行业间的动态竞争：对市场过程的进一步探讨
    
    以上我们对市场互动的分析将焦点集中在企业与其他市场参与者之间信念体系的共享与更新，而20世纪80年代末兴起的动态竞争研究② 则关注行业内企业间一系列的行为与回应对企业绩效及市场过程的影响。[36－38]动态竞争研究最重要的特征就是对竞争依赖性的深刻认识和充分挖掘。这一派的学者认为，市场上的企业并不是独立的，它们能感知到竞争对手的活动，而且企业愿意积极地参与到与竞争对手的互动过程中来。企业的绩效并不仅仅由自身的行为所决定，它还取决于竞争对手的回应。
    以往大量研究揭示了组织层面的特征（例如组织年龄、组织规模等）和行业层面的特征（例如市场增长、市场集中度等）都能够对企业行为产生重要的影响。由于企业高管的主观能动性是本文关注的一个核心概念，所以我们将主要探讨高管团队的特征对企业行为的影响。
    高管团队的特质决定了一个企业的集体认知资源，进而影响了企业对问题的感知和决策过程。本文借鉴以往对高管团队的研究范式，采用人口统计学变量作为高管团队知识视角和信念体系的代理指标。[39]本文考虑两个与认知能力有关的人口统计学变量：企业高管团队成员的职业经历和教育背景。以往研究发现，高管团队成员经验越丰富，其战略选择越不容易涉及新领域。[40]尤其对自己行业非常熟悉的管理者更倾向于采纳一种明确的、符合行业常规的竞争框架。[41]此外，Bantel和Jackson针对银行业的研究显示，高管团队成员的教育背景越异质，企业所表现出的创新性越强。[42]Wiersema和Bantel也发现高管团队成员的教育背景越异质，企业越倾向于执行战略变革。因为多样化的教育背景能够增强组织的适应力，尤其是对不同信息源的辨别力和创造性解决复杂问题的能力。[43]前面提到，均衡偏离型的创业行动革新性更强，通常表现为新产品开发、新市场开拓、激进的战略变革，而均衡趋向型的创业行动则更多地表现为企业对自身产品或战略的渐进式改进。所以在业务领域内经验丰富的高管团队通常关心的是如何在维持当前组织惯例不变的前提下，通过改善行为来迎合更多未被满足的需要，即实施均衡趋向型的创业行动。而教育背景多样化的高管团队表现出更强的创造力和进取性，试图从事一些革新性强的活动，即实施均衡偏离型的创业行动。
    如果从双重联结的视角来看这个问题，我们便可以得到更为有力的佐证。之前已经论证过，管理者的知识结构会影响其双重联结过程。知识结构包含两方面的内容：一是知识的深度；二是知识的广度。[18]管理者在某个领域的知识随着经验的增长而不断深化，企业逐渐培育出强大的问题表征能力，因而能准确地把握该领域内信息矩阵的本质属性及其内在关联，也就更有可能对潜在相关的信息矩阵进行双重联结。这类联结提供了必要的信息来帮助市场参与者认识到企业是如何以现有知识为基础来抓住机会的，故属于均衡趋向型的创业行动。另一方面，教育背景的异质性保证了管理者对多个领域知识的了解，广阔的知识储备使得对潜在无关的信息矩阵进行双重联结的可能性增大。这类联结对市场参与者来说是完全陌生的，甚至会颠覆他们传统的认知框架，故属于均衡偏离型的创业行动。综合上面的分析，提出以下的命题：
    命题7：企业高管团队成员在业务领域内的经验越丰富，企业越倾向于实施均衡趋向型的创业行动；反之，则越倾向于实施均衡偏离型的创业行动
    命题8：企业高管团队成员的教育背景越异质，企业越倾向于实施均衡偏离型的创业行动；反之，则越倾向于实施均衡趋向型的创业行动
    企业成功的变革行为必然会在市场上引起竞争对手的回应，不同特征的企业行为导致对手的回应倾向和回应速度各不相同。实证研究表明，企业行为的公开程度越高，对竞争对手的威胁越大，竞争对手回应的难度越小，竞争对手越倾向于做出回应并且回应的速度越快。[34]通过对两类创业型行动的分析得知，均衡偏离型的创业行动是对以往不相关的信息矩阵进行复杂整合的过程，其结果是在市场上造成了更大的混乱和激烈的争论。[18]所以均衡偏离型的创业行动造成的市场影响更大，并且由于这类行动通常会打破市场的现状，引发新一轮的模仿与对抗，所以对竞争对手的威胁也越大。
    值得注意的是，尽管均衡趋向型的创业行动在市场上较为隐蔽，且对竞争对手的直接威胁不如均衡偏离型的创业行动那般强烈，但是均衡趋向型的创业行动也涉及将现存信息矩阵整合的双重联结的过程。这个过程是独特的，无法复制的，是企业高管创造力的发挥。所以对竞争对手而言，两类创业型行动都难以被模仿，模仿的难度来自于资源（例如创造力）的缺乏。Chen和MacMillan[44]的研究指出，企业行为的回应难度越大，竞争对手的回应速度越慢。综合上面的分析，提出以下的命题：
    命题9：企业实施均衡偏离型的创业行动更容易引起竞争对手的回应
    命题10：无论是均衡偏离型的创业行动还是均衡趋向型的创业行动，都会延缓竞争对手的回应速度

    图1 详细描绘了上述全部动态过程。
    图1基于创业视角的组织变革与市场过程框架图

四、研究结论与讨论
    1.小结与展望
    
    组织变革是组织理论研究领域一个古老的话题，长期以来围绕组织变革诞生了很多具有影响力的学派和理论。随着近20年来创业研究的蓬勃兴起，有学者开始尝试将组织变革研究与创业研究结合起来，譬如Lant和Mezias就采用模拟的方法比较了面临间断式变革的企业采取不同的创业策略所产生的效果。[45]Smith和Cao也探讨了有决心的企业高管怎样通过发起创业行动来改变市场参与者的信念体系。[1]本文在以往研究的基础上，从创业的视角出发，展示了企业高管如何通过自身的变革行为来达到塑造其所处的外部环境并推动市场过程的目的。企业高管的主动性是分析框架的核心，也是企业实施变革行为最主要的驱动力。对当前现状不满意的企业高管会主动对环境进行搜寻，而市场上存在的知识问题造成了竞争不确定性和盲点，同时也给企业带来了机会，一旦企业高管设定了对未来的期望，企业就会实施创业型行动来达成这个目标。企业的变革行为由于利用了竞争不确定性和盲点，导致竞争对手无法意识到行为的发生或者难以评估行为的结果，从而延缓了竞争对手对变革行为的回应，巩固了企业的竞争优势。根据新颖性和适当性程度的差异，创业型行动又可被划分为均衡趋向型和均衡偏离型两类，本文详细探讨了隐含在不同类型创业行动背后的双重联结过程的机制。均衡偏离型的创业行动和均衡趋向型的创业行动都是企业将资源以新的方式整合的双重联结过程的结果，只不过前者是对潜在无关的信息矩阵进行联结，而后者是对潜在相关的信息矩阵进行联结。均衡趋向型的创业行动降低了市场关于资源配置的困惑，更容易获得市场参与者的一致认可；而均衡偏离型的创业行动加深了市场的混乱和不一致，使得市场参与者对行动的评价更加多元化。
    企业的创业型行动由于向市场释放出新的信息从而修正了市场参与者各自的期望，引发了围绕创业行动而展开的讨论。如果市场参与者认为某类创业行动是适当的，它将改变整个市场的信念体系，在市场参与者对企业行为做出回应的前后，企业已经主动地影响和塑造了其所处的环境。正因为企业和市场参与者都能够从创业行动的结果中学习并相应地更新自身的信念体系，所以我们认为企业与环境实现了共同演化。
    在文章的最后，我们采用动态竞争的研究框架，进一步分析了企业高管团队的一些特征对企业变革行为的影响。本研究选取了两个与认知能力有关的人口统计学变量：企业高管团队成员的“职业经历”和“教育背景”作为切入点。我们认为，企业高管团队成员在业务领域内的经验越丰富，企业越倾向于实施均衡趋向型的创业行动；企业高管团队成员的教育背景越异质，企业越倾向于实施均衡偏离型的创业行动。此外，不同类型的创业型行动造成竞争对手的回应方式和回应速度都不尽相同。企业实施均衡偏离型的创业行动更容易引起竞争对手的回应，但无论是均衡偏离型的创业行动还是均衡趋向型的创业行动，都会延缓竞争对手的回应速度。正是在行为与回应行为的交互作用下，企业推动了市场过程的发展。
    与适应观和生态观不同，基于创业视角的组织变革模型强调企业高管团队的愿景和行动领先，强调管理者的主动性和内在动机作为变革行为最重要的驱动力。在后面的论述中我们又反复提到，企业通过自身的组织变革能够影响和塑造它们所处的外部环境，因为企业和其他市场参与者都会从创业型行动的结果中学习。这些观点触及到组织变革和创业研究领域一个根本性的问题，即现实（Reality）到底是客观存在的还是社会建构的？Dutta和Crossan将这个问题归纳为两种本体论立场（Ontological Positions）之争：发现论（Discovery Approach）认为现实是客观存在的，等待着观察者去发现；创生论（Enactment Approach）则认为行动者建构了他周围的秩序。[46]本研究一贯秉承的主观主义（Subjectivism）视角其实在某种程度上整合了发现论和创生论。企业高管团队通过创业型行动来发起一个变革尝试，去开展那些本身是可行的、但他人未能实现的事业，从这个角度来看，本文的立论应当属于发现论的范畴。同时我们指出企业的变革行为影响甚至改变了整个市场的动态，直接给外部环境赋予了意义，这与Weick[6]对组织释意的研究是一脉相承的，也就强烈印证了创生论所提倡的“环境的某些特征能够被管理者的行为所决定”这一基本要义。
    未来的研究可以从两个方向展开：第一个可拓展的方向是对企业行为与绩效的关系进行深入分析。本文并没有直接对企业的变革行为与企业绩效的关系做出讨论，其中最主要的原因是创业型行动与绩效的关系受到多种因素的影响。这些因素包括企业层面的，也包括行业层面的，而且市场参与者对企业行为的评价和反应更是具有突出的解释力。不同类型的创业型行动其绩效结果也不尽相同，以均衡偏离型的创业行动为例，竞争对手强烈的回应意愿会削弱企业获利的能力。但另一方面，竞争对手无法在短期内实施有效的回应手段又会增强企业的竞争优势。究竟企业的绩效与其实施的均衡偏离型的创业行动有何关系，还需要进一步的实证检验。另一个值得研究的问题是企业如何从行为的结果中进行学习。如前所述，企业的变革行为对市场产生了重要影响，企业如何从市场演化过程中学习直接决定了企业未来行动的类型和效果。
    2.对管理实践的启示
    
    战略管理研究历来注重对环境的审视和分析，强调企业依靠准确的市场定位或发展独特的核心能力来获取持续竞争优势。在当前全球化的背景下，企业所处的竞争环境变得愈发动态和难以捉摸，传统的竞争手段也面临着巨大的挑战，本研究为新形势下的企业管理者提供了一条可行的途径。我们认为，在复杂多变的竞争环境中，与其被动地去适应环境，不如主动地实施组织变革来塑造环境。不可否认，组织变革存在多种类型和方式，但本文主要关注创业型行动，因为创业型行动代表了企业以全新的方式整合资源、顾客和市场的变革过程。由于竞争对手无法意识到行为的发生或者难以做出有效的回应，企业便通过创业型行动建立和巩固了新的竞争优势。
    在利用创业型行动获取竞争优势的同时，企业还可以根据自身情况选择相应的行动类型（均衡偏离型vs. 均衡趋向型）。如果企业的高管团队成员都是在业务领域内经验丰富的行家，企业应该适当倾向于实施均衡趋向型的创业行动；如果企业的高管团队成员的教育背景非常多样化，企业应该适当倾向于实施均衡偏离型的创业行动，这样能够保证企业充分发挥其高管团队的人才优势。
    其次，本研究给出的另一个启示是鼓励企业积极地参与竞争。由于企业的创业型行动是企业高管团队创造性双重联结的产物，因而是独特的、难以模仿的，这就使得积极发起变革行为的企业所拥有的先行者优势能够在相当长一段时间内得到维持，企业也可以凭借领先市场一步的姿态引导环境朝着有利于自身竞争优势建立的方向发展。
    最后我们强调，企业应该善于从行为中学习。竞争中的企业通过实施变革来提升绩效，变革成功的企业自身实力的增强意味着竞争对手的实力被削弱，这势必会引发竞争对手也利用学习和变革来提升绩效。竞争对手实力的增强又引发企业再次进行学习和变革，这一自我强化的过程帮助企业逐步成长和壮大。正如Barnett和Hansen的“红皇后理论”（Red Oueen）所论述的那样：“当你变得强大，你的竞争对手也正变得强大，但竞争对手的强大会促使你变得更加强大”。[27]这是一种良性的循环，企业只有进入这种循环，才能建立真正的持续竞争优势。
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    【作者简介】韩立丰，浙江大学管理学院博士研究生，研究方向为组织行为；王重鸣，浙江大学管理学院教授，博士生导师，研究方向为人力资源管理、创业（浙江杭州310058）