约翰·科特的企业领导理论

    美国管理学家约翰.科特是世界著名的管理行为学和领导学的权威。科特的《总经理》是在实地调查的基础上形成的一部具有意义深远的力著，成为企业领导者的必读之作，并被列为美国MBA硕士学位的必读参考书。后发表的《权力和影响》、《成功领导的因素》，以及1990年出版的《变革的力量》，突破了经理角色理论的框框，其中关于企业家的领导艺术以及产生根源是对组织行为学的领导理论的重大发展。约翰·科特企业领导理论研究的是领导过程、结构、领导艺术、企业领导环境的产生和企业文化对企业经营的作用。两者是相互联系的，后者是在前者研究基础上的进一步深化，是科特理论中最有首创精神和最重要的部分。
    一、企业领导权力的四个来源
    1.掌握信息和知识。“知识就是力量”，领导工作也不例外。但它所需要的最重要的知识是有关工作环境的详细情况。一个人如果对工作人员的差异和相互依赖没有深刻的理解，就决不可能干好领导工作。这里所说的理解是指哪怕涉及的人员成百上千，也要了解有关各方都是什么样的人；了解他们有哪些不同观点，各种不同观点的重大分歧是什么，他们的世界观是什么；他们想要什么，他们真正感兴趣的又是什么；要清楚各种观点的重大分歧表现在哪些方面，要对每一方有些什么权力来源使他们能够去干他们感兴趣的事，以及他们准备把那种权力运用到何种程度，做到心中有数。
    2.良好的工作关系。科特认为：建立在尊重、钦佩、相互需要、道义和友情基础上的良好工作关系是完成工作所需的一个主要权力来源。没有这层关系，人们就会由分歧而生疑心，由相互信赖而变成相互推诿，从而使命令无法下达给具体操作者，这样即使再好的点子也会被人们拒绝执行。此外，这些关系也是重要信息的传播渠道，没有它们我们就缺乏开展工作必需的信息依据。
    3.良好的个人履历和声誉。如果一个人缺乏其它必需的权力源，一份可信的履历表以及由此带来的声誉，也可以帮助他迅速与人建立并保持良好的工作关系。对一些牵涉人员过多，时间要求紧的领导工作来说，利用这些权力源来节省时间显得尤为重要。
    4.技巧。这包括：一种认识能力，即正确判断谁真正拥有解决某个具体问题的权力，准确估计人们之间的分歧及其原因，明了人们的共同利益所在；一种处理人际关系的技巧，即彼此只有有限的面对面的交流的条件，在现代生活紧张的压力下仍要设法与各种各样的相关人员建立并保持良好的工作关系；一种巧妙利用各种个人影响的技巧，即在某个特定环境该如何利用自己掌握的信息和已有的关系，如何行使常规权力和其它权力源，最后它们还包括各种各样的相关行业或部门所要求的技术能力。
    有了这些权力源，就能吸引优秀人才，引来必需的资金，产生新产品的设想，就能调动所有人员去实施行动计划。
    二、成功企业领导的素质要求
    虽然进行领导的领导者们并不是一群超然于世俗和理性分析之外的人物，但成功地对企业进行领导，必须具备必要的个人素质。科特总结出6种进行领导的先决条件：（1）行业和企业知识。领导者要有广博的行业知识，了解公司情况。（2）在公司和行业中的人际关系。领导者需要在公司和行业中建立一整套广泛而稳固的人际关系。（3）信誉和工作记录。在公司主要活动中，领导者要有很高的声望和出色的工作记录。（4）能力和技能。领导者要思维敏捷，表现为较强的分析能力，良好的判断力，能从战略上、全局上考虑问题，有很强的人际交往能力等等。（5）个人价值观。十分正直，能公正地评价所有的人和组织。（6）进取精神。领导要有充沛的精力和很强的领导动机。这种领导动机是建立在自信心基础上的对权力成就的追求。
    三、如何领导企业变革
    科特认为，领导实质上是一种以非强制性活动促进企业发展和变革的行为，他反对把领导行为当作企业的最高“统帅者”或“统帅层”，对企业活动自上而下进行引导、达到目标的行为。日常生活中“好的”或“成功的”领导这些词汇包含了多层意思，但最基本的只有一点，即“好的”领导鼓励人们真正给他们带来长期最大利益的方向努力，而不会引导人们走向绝境，不会浪费他们的稀缺资源，也不会造成人性的阴暗面。这是一种很有独到的见解。什么是优秀的领导行为？科特认为，如果领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害他人利益，我们就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中的领导职能定能带来建设性或适应性变革。要完成变革的职能，一个复杂企业组织的领导过程要分为三个过程：
    1.确定企业经营方向。它的首要职能是通过确定变革的方向，引来所需的变革，以对付不断变化的商业环境。它的过程是：确立一个远景目标，描述一个企业组织或活动的主要方面在将来的发展动态，并确立实现目标的战略。确立经营方向是一个归纳过程，此间需广泛收集有关所处行业、企业组织或活动的信息，能回答这一领域的基本问题，并根据对问题的理解程度，对各种可选择方向进行检验，很可能就其中的某些选项进行实验，然后选定一种。
    2.联合群众。使人们朝着某一远景目标和战略方向前进，以引起变革，适应不断变化的环境。它的活动过程就是通过与所有能提供帮助和合作的人进行大量的交流，让他们理解和相信这一远景目标及其战略，以使经营方向变成现实。在交流过程中，尽可能地做到表达清楚，令人信服。
    3.激励和鼓舞。激励有助于人们战胜实现远期目标过程中的主要障碍，因而有助于引起对付变化环境所需的变革。它的活动过程，就是满足非常基本而又常被忽视的人类需求—成熟感、归属感、认可、自尊、把握自己命运的意识、实现理想的需要，从而在人们身上激发出极大的能量。
    四、企业领导不力的原因及对策
    科特通过对企业领导不力的情况的考察，认为两股十分强大的势力直接或间接地制约着企业领导的行为方式：一是短期经济效益压力。二是本位主义思想。
    那么，如何有效地降低短期经济压力，避免本位主义呢？
    1.要发挥各级管理人员的作用。从逻辑上讲必须有一巨大的反作用力，才能牵制短期经济压力和本位主义。要组成这样的力量，单靠一个培养领导的人事计划或少数几个人的良好意愿是不行的。只有各级组织的集体意志才能做到。企业管理人员应该用更多的时间发现人才，找出人才培养的各种方法，并鼓励下属科学安排自身职业发展。
    2.要发挥企业文化的作用。相当强的企业文化带来浓厚的集体主义色彩，并对促成企业长期兴旺发达的办事方法给予很高评价。这些文化具体表现在各种标准上，促使人们不那么看重短期经济压力。一种强有力的企业文化，就是一股能量巨大的力量。在潜在的短期经济压力和本位主义能很容易变成控制企业行为的现实力量的环境中，要使各级管理人员集中于任何重要的企业目标，这种文化的力量也许仍是必需的。
    3.利用机构、制度和政策的作用。在企业中，特别是规模庞大的公司中，组织结构、制度和政策在塑造公司行为方面，发挥着某种作用。一个高度集权的组织机构和一套非常古板、僵化的制度，会使企业向那些处于职业生涯早期、有才华的年轻雇员提供挑战机会的做法变得困难。相反，一个相对分散的组织结构和通情达理的制度，却能很容易地为众人提供这类机会。
    4.发挥企业主管的作用。在降低短期经济压力和避免本位主义中，各级管理人员无疑是关键的。但还有一个非常重要的因素，那就是企业主管。他不但直接有助于塑造公司各级管理人员的行为，并且他通过对公司文化和组织制度的作用，直接影响到公司管理人员的行为。