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1. 时间管理
◆—— 会做事的人能够充分地利用时间
我们每个人一天都只有24个小时，谁也没有办法增加，但是只要能够有效地利用，便可以让有限的时间变得更为充实。
管理的要点在于自我管理，而自我管理则是从时间管理开始——管理学之父彼得·德鲁克近乎哲学的理论精髓，可以说是以商务工作作为出发点的。
德鲁克提到关于能够有效利用时间的方法，包括以下三点：记录自已如何运用时间、分析自己如何运用时间以及进行时间的整合。
的确，知道自己怎么运用时间是非常重要的一件事。因为一个人怎么运用时间，就等于这个人怎么过他的人生。我有许多机会接触到各个领域的杰出人士，据我的观察，他们都有自己的时间哲学以及时间管理的技巧。
我从十几年前便开始使用A4尺寸的时间管理手册，而一张A4的时间表，能够记录四个星期的行程安排，其中最近两个星期的字体比较大一些。我先将预定的时间表用计算机打印出来之后，再用红色的笔进行变更、订正，以及记下必须紧急处理的事项。除了记录各项时间安排，我也常常检查时间表，如此一来，便能够发现有哪些地方没有充分利用时间。
此外，这张时间表也可以发挥整合时间的功能，帮助我将一些零碎的事务集中在同一个时间段来完成，并且以一天或是半天为单位，用腾出的时间来从事比较费时的工作。
接下来，我便依据记录时间+分析时间－整合时间这样的顺序，一一说明。
◆—— 检查有哪些时间浪费掉了
记录时间的安排，目的在于能够客观地知道自己怎么运用时间。只要审查记录表，便可以发觉是不是浪费了一些时间。
举个例子，某位上级要对正在进行中的商务洽谈提出建议，于是打电话给在客户那边的下属，结果下属与对方代表的洽商便因此而中断。
如此一来，这位上级不仅浪费了下属的时间，同时也浪费了对方代表的时间。
记录时间如何运用，对于避免时间的浪费有着非常好的效果。但是，这并不是事后再进行补记，德鲁克告诉我们的方法是：将三四个星期之内的时间运用，当时且如实地记录下来。
◆—— 不花时间在没有成效的事情上
所谓分析时间的运用，是指确认哪里浪费了时间，同时排除掉没有产生效果的时间。那么，究竟做哪些事情是浪费时间呢?德鲁克指出浪费时间的原因有以下两种：从外部来的干扰(外部因索)，以及自己本身的浪费(内部因素)。
在外部因素方面，德鲁克特别提出来的一点就是开会。一个不停地在开会的组织，不仅浪费时间，并且也剥夺了员工的时间。因此，一个理想的组织便是一个不开会的组织。即使达不到这个程度，也必须要有这样的观念：开会并非是一种必须，而应该是一种例外——这可以说是德鲁克至理名言中一个非常重要的提醒。
有一句话我认为对一些会议的描述非常贴切，那就是“会而不议、议而不决、决而不行，行而无责”。现实中很多的开会状况，不就跟这句话所描述的情景很相似吗?
在组织里做事情，甚至会感觉到每天从这个会议到那个会议，似乎不停地在开会。不过，我们有时也会看到会议室里张贴着一些海报，上面写着“开这个会确实有必要吗?每开一小时的会议，必定耗费××元的成本”等标语。
即便德鲁克提醒了我们，但在现今职场上，开会仍旧像是一种例行公事，不开会反而是一种例外。因此，既然非得开会不可，我们就必须时时将“会而不议……”这句话放在心里。如果记住在所拥有的权限范围之内，必须有所决定的话，相信能够鞭策自己做出正确的决策。
而在内部因素方面，所谓自己浪费时间是指花太多的时间去做一些没什么效果，或是优先顺序比较低、不是很重要的事情。另外，能够授权给其他人去分担的事，自己却一直抓住不放，也是一种时间的浪费。将工作分配出去，大胆地把一些无实效的工作去掉，可以运用的时间自然就会增加了。
◆—— 通过时间整合让工作集中完成
时问管理的第三个重点是时间的整合，这是指尽可能将零碎的时间会聚起来的一种技巧。换句话说，就是充分利用零碎的时间来提高工作效率。
当然，重要的工作毕竟要投入较多的时间，只运用一些片段、零碎的时间来做是不够的，因此便需要进行时间的整合。
进行时间的整合必须在许多地方下功夫，像打电话、阅读电子邮件之类的事情，就最好安排在一天刚上班或是快下班的时候来做，其他时间则尽量集中起来从事重要的工作。
另外，也可以通过时间的整合先进行一部分的工作。例如我在写作本书的时候，关于用什么主题、要怎么编排等诸如此类的策划、构思部分，便会利用上下班路上的时间思考。如此一来，便可迅速进入写作的阶段，有效地运用时间。
◆—— 集中、改善、用心
接下来，让我们从排定事务优先级的角度，来看看何谓时间管理。德鲁克在从事记者工作的时候，他的上级会定期跟每一位下属谈工作情况，同时，将未来半年要进行的事情，清楚地区分为：应该要集中、应该要改善，以及应该要用心三大部分。
这样的经验让德鲁克深知定期回顾及确认工作情况，是一件非常重要的事情。换言之，不要一头栽进工作里，有时也要停下来，确认下自己的做事方法以及优先级是否恰当。
通过集中、改善、用心三方面的评估，我们便可以清楚地知道自己能够完成的工作以及力所不及的事情有哪些，并且明确地制定出工作的先后顺序。
能够确认事务的优先次序，自然可以做到有效率地管理时间，做起事来不会手忙脚乱，依据事先的计划从容不迫地完成工作。换句话说，定期进行检查、确认工作的先后次序，与较高的做事效率及合理的时间管理，这三者之间可形成一种良性的循环。
◆—— 德鲁克与孔子的共通之处
诚如本章开头所言，时间管理是自我管理的重要方面。无法好好管理自己时间的人，是无法做好自我管理的，更不要说管理一个组织了。而我把德鲁克这样的想法，跟孔子修身的思想联想在一起。
孔子的《大学》一书，其中心思想便是修身、齐家、治国、平天下。一个能够管理好自己的人，才能使家庭和睦，才能治理好国家，才有能力统治天下。用现代的观点来看，能够做好自我管理、让家庭幸福美满、认真完成工作的人，才能管理好组织，对社会有所贡献。
《大学》中有句话写道：“其本乱而末治者，否矣。”意思是己身不修，而望国家之治者，是绝对不可能的。而修身的根本即先要有所谓的时间管理。如此比较，我们竟然可以发现孔子与德鲁克的想法也有共通之处，或许，孔子与德鲁克同样是一位伟大的企业管理顾问呢!
2. 愿景与目标
◆—— 专注在提高成效的事情上
为了提高工作成效，要注意哪些事情呢?过去我在企业上班的时候，公司有着通过管理能力的提高将缺勤率降低25％、能够在没有阵痛的情形下裁掉20％的员工，以及在三年以内将顾客满意度提高两倍等各式各样的工作目标。事实上，事业成功最重要的条件，无非是拥有明确的愿景与目标。
关于愿景与目标，我认为包含了两个方面，一是目的的确定，以及为了达到目标，必须完成哪些工作。另外，说明为什么要这么做也非常重要。若是对于未来的愿景不清楚、目标太低、动力不足，工作的成效便极为有限。相对地，如果对未来的愿景非常清楚、拥有高水平的目标、激励动机也相当切实可行，那么工作成效必然大为提升。
当目标确定了之后，便可以决定为了达到目标所要完成的事项，例如，哪些工作应该先做，哪些工作可以晚一点进行，工作的先后次序也就一目了然。以目前拥有的资源，将哪个任务列为优先，均可进行策略的筹划。
如果能像这样将各种任务做最适当的配置，提出综观全局的构想，就等于船只获得了一张航海图一般。
德鲁克初次体会到愿景与目标的重要性，是他在年轻的时候的一次歌剧体验。
当时，德鲁克一边在某公司担任见习职员，一边在大学念书，不但工作没兴趣，学校的课程也感觉无聊，因此他便天天躲在图书馆里，过着无所事事的日子。某天晚上，德鲁克有机会去欣赏作曲家威尔第(Giuseppe Verdi)晚年所作的一出歌剧《法斯塔夫》(Falstaff)。这位18岁的年轻人，因这场歌剧而大受感动，更让德鲁克敬佩的是，威尔第以80岁的高龄，还能写出如此动人的乐章。
“我总是失败，因此必须一再地挑战。”威尔第这番话，显示出他根本不在乎自己已经80岁了，依旧在心里设定更高难度的标准来作为挑战的目标。
“和大师相比，我既没有经验也没有成就，甚至连自己的专长是什么、未来要做什么都不晓得。”德鲁克痛定思痛，便下定决心：“从今往后不管走哪一条路，都要怀抱着愿望与目标，不断地挑战下去。”
◆—— 创造出知识的生产循环
如下图所示，怀抱着愿景与目标进行挑战与扩展自己的能力这两个重点，并非具有直线的因果关系，而是具有循环的关系。换言之，进行挑战→获得能力→再次挑战→获得更大的能力……如此这般，通过知识生产与能力扩展的良性循环，让能力以螺旋状的轨迹向上提升。
而此图右边的部分，则是以德鲁克的事例以及其所得到的教训作为构图，分别占了2／3及1／3的版面。怀抱着愿景与目标进行挑战与能力的扩展则通过图像，显示出两者相互影响的关系。
这里我使用了弯曲的箭头标记，但若以螺旋状的符号来表现，则会更接近德鲁克文章所要表达的意思。
◆—— 永无止境的求知欲
在此要再次说明的是，德鲁克以进行挑战一获得能力一再次进行挑战一获得更大的能力……这样的知识生产循环作为基础，毫不放弃、不畏失败地为了追求完美而努力．这便是达到成功最短的路径。
这里所谓的完美，指的并不是结果，而是朝向更高的目标不懈努力的一种态度。换句话说，我所要强调的是下次要做得更好，这种永无止境的上进心是多么重要。当卓别林被问到：“你最棒的作品是哪一部?”他总是回答：“下一部。”因此，不满足于现状的欲望，可以说是获得成功不可或缺的要素。
另外，关于追求完美这件事情，德鲁克举了一个古希腊雕刻家菲狄斯(Phidias)的故事来加以说明。菲狄斯是一个伟大的雕刻家，雅典巴特农(Parthenon)神庙屋顶上的雕像便是他的杰作，当雕像完工之后，他向雅典的财务官要钱，但财务官却说：“人们又看不到雕像的背面，而你不仅雕刻了，还来申请这部分的费用。”这时菲狄斯只回了一句：“你错了，众神看得到它们。”
德鲁克不仅因为菲狄斯这句话而感动，同时，也知道了什么是完美的工作、什么是追求完美的态度。
换言之，这个故事告诉我们：即使没有人看到、即使没有人要求，依然要以做到尽善尽美为曰标，付出全部的精力去完成工作。
如下图图解所示，这里只有一个重点，那就是神看得到=良心。
由于人们比较倾向于依据自己内心当中的伦理观念来做事，因此，在这里用良心来代替众神的眼睛，便比较容易理解了。
图解有一个相当重要的原则，就是为了让你获得更深刻的理解，有时也要使用一些浅显的文句。当然啦，曲解文章本来的意思是绝对不可以的，但要是太拘泥于原文的遣词用句，有时反而会造成误解。
3. 集中与探究
◆—— 对于每项学习都要全神贯注
当愿景与目标相当明确的时候，也会产生提高集中力的效果。我认为集中力是人类最优秀的能力之一，是获得成功不可或缺的要素。虽然忍耐力、行动力也都非常重要，但如果拥有集中力的话，我想上述这些能力自然都能够获得。
集中精力做一件事情，不仅比同时进行好几项工作要来得有效率，并且能对事物产生更为深刻的感悟。另外，如果对某一个项目特别专注，很多时候还可以将此应用到其他的领域。
德鲁克本身也推荐这样的学习方法：集中精力学习某一个项目，等到学会了之后，再进入下一个项目。令人吃惊的是，德鲁克从记者时代开始，六十多年以来，都一直运用这样的学习方法。换句话说，就是先专心学好某一项技能，之后再进入下一个阶段，如此不断地保持下去，便会在日常生活中养成持续学习的好习惯。
下图所显示的正是所谓的德鲁克学习法，全图的重点在于学习项目。举个最简单的例子，这里有六个学习项目，每个项目都需要花费一年的时间来学习。有种方法是同时学习六个项目，这似乎看起来很有效率，但结果却很可能是每项都是一知半解。而另一种做法则是制定一个六年计划，每年按部就班学习一个项目，这样不仅有效率，而且能够学习得更深入。
同样的方法也可以运用在个人兴趣的培养上，例如今年专心学好高尔夫球、下一年要提高网球技巧，一次集中在一个项目上，便能达到事半功倍的效果，或许十年之后，你的高尔夫与网球都能打得跟职业选手一样好呢!
本来，学习的程度可以分为理解、应用以及传达三个阶段。所谓的理解是指知道，也就是处于拥有知识的阶段；应用是指知识经过咀嚼之后，能够应用到其他领域；而传达则是指达到可以教导别人的程度。
如果同时学习几个项目，每项的学习很可能都很肤浅，不过是达到理解的阶段，却自以为已经精通了。因此，为了让每项学习都深入到传达的程度，学习项目的选择与集中确实很有必要。
◆—— 能够理解八成，便转移到下一个学习项目
所谓的集中力便是一种能力的凝聚，就像我们在使用锥子：若要将一本厚厚的杂志钻一个孔，不论是刀子或剪刀都派不上用场，只有用锥子才能做到。换句话说，集中力就像是锥子一般，将力量集中在一点之上，便能够产生比平常大得多的智慧与能量。
然而，在实践德鲁克学习法的时候，以下两点要特别注意：
n
n
若是像第二点所讲的，太执着于学习某一项目的话，对于其他项目的学习，便可能变得比较马虎。用通俗一点的话来讲，就是变成所谓的傻瓜专家。
当拘泥于某一种方法或是理论体系的时候，很容易忽略掉了其他角度的分析手法，同时也有浪费时间的风险。基于这样的观点，我想只要先达到八成的理解程度，便可以进行下一个学习项目，如此一来，应该能够获得比较全面的知识。例如，假使没有必要学到第三级水准的程度，那么学完第二级就可以开始学习别的项目了，而这种方式也比较有效率。
简而言之，在求得知识的深度时，也要注意知识的广度，其关键便是要能够灵活地调整学习次序与学习深度。
4. 长处与弱点
◆—— 我是否拥有别人所没有的长处
今天，职业能力(Competency)这个词已被广泛使用。所谓职业能力不单是指能力而已，而是一种能够产生成效的能力，包括在既定的环境中能够依照指示行动、在既定的环境中能够做出最佳的决策、在既定的环境中能够独立完成任务，以及能够革新或是创新四种不同的层次。
对一个从事商务工作的人而言，最好是在各种不同的领域都能够发挥最好的职业能力。然而，这世上并没有人可以精通所有的事物。一些所谓十项全能型的人，很有可能只是知道得多，但学得浅。过去，这样的通才能够在企业界中平步青云，可是今天时代已经改变了，当企业要进行裁员的时候，最先考虑的就是这些人。
现今企业需要的是精于某个领域的专业人士，也就是具有很强的职业能力，能够在其专业领域里进行改造与创新，发挥出自己企业核心竞争力的人。德鲁克将这样的职业能力称为长处，并强调我们每一个人都必须客观地知道自己的长处是什么。
那么，我们如何知道自己有什么长处呢?许多人都不太清楚自己的优缺点，事实上，真正了解自己，是做好自我管理的第一步。
德鲁克告诉了我们一个找出自己长处的方法，那就是上页的图所示的反馈分析(Feedback Analy sis)。在进行项工作之前，先确定你的预期成果是什么，等到一定的时间之后，再将预期成果与实际成果做比较。当实际成果大于预期成果，这便是你的长处；相反地，如果实际成果小于预期成果，则是你的弱点。
◆—— 强化长处、克服弱点，提高自己的竞争力
在了解了自己的长处与弱点之后，接下来便要像下图所描绘的那样，努力强化自己的长处并克服弱点，进而提高自己的竞争力。这没有任何快捷方式，唯一的办法，就是随时随地持续不断地学习。
德鲁克指出，能创造成效的人并非有什么定式。许多有能力的人，他们在个性、能力、知识以及做事的方法上，都有灭壤之别，但却有共通之处，那就是他们都具有把该做的事做好的能力。同时也表示，创造成效的能力，其本质就是一种习惯。
有句话说：人类是习惯的动物。意思就是指我们之所以成为这样的人，其实是由许多小习惯所累积而成的。所谓能力，是通过反复练习而得到的，所以是可以学习的。就如前面所提，抱定一个目标，全心全意不断地努力，便是获得能力的最有效的方法。
◆—— 克服弱点的方法
现在将德鲁克的反馈分析，运用在弱点的掌握上。一般来说，相对于长处，东方人比较在意自己的缺点。这样的个性的确是我们的短处，然而，这也意味着我们有一些很好的方法，来克服自己的弱点。
预期成果与实际成果达成一致的情况比较少，而实际成果比预期成果要差的情况比较多时，就表示自己的能力有所不足。因此，审视预期与实际的差距在哪儿，找出自己欠缺何种能力，认识必须加强什么，便能更清楚知道自己的弱点、哪里需要改进。
所谓的履历表，上面所写的是一个人的学历与职场经历。然而事实上，学历并非只是单纯地记录自己念过哪些学校，而是指学习的历程；职场经历也不单只是职位或是职业类型而已，而是一个人的工作经验与资历。
我将学习历程、工作经验及工作资历的总和称为生涯，它就像是个人历史一样。若要开创、发展个人生涯，便必须破除学习历程、工作经验与工作资历三者之间的框框，顺应人生，创造自己的未来。
5. 有效的决策
◆—— 遵循原则，减少错误的决策
组织是靠一连串的决策来维持活动的，在企业之中，不仅是领导者，所有的员工每天面对着各式各样的工作，都必须时时做出各种不同层面的判断与决策。所以在管理当中，适当授权给第一线的人员便相当重要。
而管理高层所下的决策，可以说是左右了组织的存亡。因此，当管理者的层级越高，越要确保其决策的正确性。
在企业里，高层管理者一个错误的决策会造成极大的混乱，员工们必须耗费大量的精力来补救，为一些无法产生成效的事情疲于奔命。所以如何做出正确的决策，对一位管理者而言是非常重要的。
而要做出正确的决策，必须满足一些要素。对此，德鲁克也提出了非常实用且寓意深长的看法。
例如他说：“只专注在重要的事上，不要让问题无谓地增加。好好分辨哪些是一般性的事情，哪些是需要个别处理的。我们应该在意决策是否周密，而非看起来是否高明。”接下来，我便针对其中几个有趣的地方进行说明。
首先，必须了解决策对象，也就是问题的性质如何，换言之，就是区分哪些是属于一般性的问题，而哪些是属于例外的情况。若是前者，便通过原则与规则来处理，如果是后者，则必须依据当时的情况来个别解决。
如下图所示，对当事人而言，依据问题的性质，可区分为刚才所讲的一般性的问题以及例外的问题。而例外的问题还可以细分为真正例外且独特的问题与前所未有的新问题等。德鲁克表示，我们所面对的大多是一般性的问题．通过原则与规则便能够处理。
《圣经》里有一句话说：日光之下并无新事。有很多乍看起来觉得是例外的事情，经过分析之后，却发现其实已经有先例可循。会产生这是新问题的误判，多半是因为研究得不够彻底或是信息不够所造成的。而所谓的决策，如果能够依据原则与规则进行的话，自然能够避免一些不必要的错误。
◆—— 容易做出的决策是不正确的
还要注意一点，在做决策时．不能仅从“什么样的决策能被大家接受?”“哪个决策反对的人较少?”的角度出发。决策者必须依据原则做出正确的决定，而不要在意周围的气氛。
虽然人人都会认为这是理所当然，但实际上要能完全做到却不容易。举个例子，有些企业看到别的公司采取了某项决策而获得成功，便受到启发，决定采取相同的做法，但却没有切实考虑到本身的条件是否真的适合。另外，有的公司奉行由下而上的意见整合，太在意员工的意见，导致所做的决策多在迎合下属。
可见，有时候企业会被周围的声音及潮流所影响，没有依据原则做出正确的决策，而采取了非必要的经营手段。
觉得理所当然，很容易做出的决策，到最后都会发现其实是错误的。因此，经营者必须时时把握住自身企业的经营原则，不偏不倚地进行决策。
另外，像是“做?”“还是不做?”这种根本性的决策，也很容易犯下在执行时必要条件或如何去做都还不尽完备或已知时，就勉强实行的错误。
“在一个既定计划中，若没有明确指出具体实现的方法、执行顺序、执行负责人，以及实际执行人，那么这样的决策．便不是真正的决策，而不过是个意图罢了。”德鲁克此言真是一针见血。
越是事关重大，所下的决策越容易有所疏漏。例如，虽然决定了企业的经营方针，但对于这一方针的落实，以及运作的时间表等，却都还没有决定。这样一来，只会让决策者有“我做了一个重大的决定”这样的满足感而已，到头来一切全是空中楼阁。
事实上有了好的决策却不一定会获得最好的结果，在很多情况下只是做了一个“决定”而已，而这个“决定”却是空洞的、没有实质的执行内容。
◆—— 不以全员一致通过来做决策
德鲁克进一步指出，不要以全员一致赞同的方式来决定事情。因为从各种不同的意见中，能够产生出正确的决策。所以说，我们需要的不是意见完全一致，而是不一致，并且不应在大家没有异议时才做决策。
这跟犹太教的想法是一样的，犹太教有个非常睿智的教导，那就是在讨论要不要做某件事情的时候，如果全体成员都表示赞成或是全部反对的话，便不付诸实行。这对我们东方人来说确实有些难以理解，但经过以下的说明，我想大家应该就能够理解。
当有其他的意见产生时，就表示有不同的做法可供选择。这时大家就得多花一些时间来讨论，于是做出错误决定的几率便会降低。换句话说，会议中出现反对意见，可以让讨论更加热烈，并加深与会者对于问题的思考，将决策出错的风险降到最小的程度。
即使最后的结果是错误的，至少大家已经充分讨论过这个议题了。而一个全员一致，没有异议通过的议案，通常难以对问题进行深入剖析，如此一来，不仅会场充满妥协的气氛，增加了决策错误的可能性，同时，最后的责任归属也难以确定。
因此德鲁克强调，卓有成效的管理者会有意营造出一个百家争鸣的气氛，让不完全的意见、错误的意见也都有机会表达出来，以此提高讨论的深度，然后在决策的过程中，再去粗取精、一一予以排除，这样的议事技巧的确非常值得我们参考与尝试。
◆—— 不做不必要的决定，一旦决定后就不要犹豫
另外，德鲁克还点出一个本质上的问题。我们必须自问：“这个决策是否确实有必要?”在进行决策的时候，也包含了一个选择“什么都不做”。我们做决策并不是非得要做些事情不可。即使当时无法决策要不要做，但“是不是现在就要急着决策?”也是一个问题。匆忙之中所做出的决策，多半不是徒劳无功就是可能出错。判断这个决策是否真有必要，我们可以参照第45页“不做不必要的决策”和“一旦决策就不要犹豫”的图解，也就是将实行所带来的成效与其具有的风险进行比较分析。
当然，实际情况并非都那么简单。因为组织文化及专业特性有所不同，每个企业对于成功与风险之间的理解也有天壤之别。举个例子，如果某个项目计划的成功概率有六成，失败概率有四成，就一般企业而言，这个计划是值得去做的。但在一些人命关天的产业中，企业就必须确保其成功率能达到百分之百，否则就不可以付诸实行。
◆—— 不迟疑、劳往直前
然而，当我们做了决策之后，往往还会担心结果是否会尽如人意，或是之前没采纳的意见是否是最适当的做法，因此，德鲁克最后还提醒我们：“进行决策的时候必须要有勇气，且毫不迟疑。”
已经决定的事就不要再三心二意。如果一直举棋不定，只是浪费时间而已，甚至还会错失得来不易的机会。
若是经过充分的讨论，也做好充分的准备了，就应该鼓起勇气迅速地付诸行动，因为此时再犹豫是否有更好的选择而收回成命的话，便会丧失现代企业经营最重要的关键要素——速度。
那么，当通过客观的分析，评估出成功与失败的概率各占一半的时候，又该怎么办呢?碰到这种情况，保圣那(Pasona)公司CE0南部靖之说：“觉得不清楚的话，干下去就知道了!”而Soft Bank的孙正义则表示：“不要犹豫，放手去做!”我想这些创业家的态度，或许可以给我们做参考。
与其一直往后退缩寻找一个最安全的做法，还不如迎着风险采取行动，因为一个企业还是必须具备“拼下去”的积极态度才行。一般来说，在进行决策时，所拥有的信息多半都不是很完整，而时间又很紧迫，但又必须马上有所动作。如果只是一味地强调安全，虽可以避免失败，却也丧失了成功的机会。
当成败可能性各为50％的时候，身为一个决策者亲自参与计划的制定是非常重要的，他若能预测成功的概率将可达到60％，甚至70％，就可以提早做出决定。假使一个组织总是躲避风险、害怕失败，我想这个组织的领导管理者势必无法担当重任。
6. 领导力
◆—— 领导力的再反思
今天，所有的企业都正面临着巨大的变革。其中，遭受最大冲击的便是企业的经营者，然后就是企业各部门的管理者。
我想现在有许多企业经营者，已经对自己的领导能力失去了信心。直接从国外引进担任日产汽车公司首席执行官的高恩(Carlos Ghosn)，让业绩持续低迷的日产汽车公司起死回生，这样的事例让日本本土的经营者不免怀疑：难道日本式的领导真的已经不行了吗?
另外，组织里的中层管理者，过去一直扮演着上传下达的中间人，如今也必须有所改变，不单只是培养下属，还要尽快创造出更为具体的成效才行。
在这样的背景之下，不少人对于一个领导者应该怎么做、要做些什么感到相当迷惘与困扰。
事实上，我们可以从德鲁克的领导理论当中学到不少东西。他的想法非常简单：优秀的领导跟领袖魅力无关，并且也没有所谓天生的领导特质这种东西存在。个人崇拜式的领袖魅力只会让组织失去灵活性，不知变通，最后将组织带往错误的方向，甚至为领导者本身带来毁灭。
如下图所示，斯大林与希特勒都具有一个相同的特点，那就是以领袖魅力作为向心力的核心来领导整个组织。然而，人类的历史也证明了一件事：一个过于依赖领袖魅力、个人特质的组织，必将走上失败的道路。
企业组织也是一样，如果太依赖经营高层的力量，决策机能便集中在一人手中，而难以系统化，如此一来，组织便会产生大起大落而缺乏稳定性。另外，在这样的企业中，虽有从上而下的决策机制，但往往只凭一个领导者个人的喜好，就可随意自行判断。
德鲁克说得非常明白：“领导本身并不神秘，其本质就是一种产生绩效的行动。领导力只是将组织带往更好方向的一种能力，并不能把拥有领导力当做目的。”
◆—— 领导不是特权，而是有责任的工作
那么，什么才是真正的领导呢?如下图所示，德鲁克提出了作为一位领导者所应该具备的三个要素。
第一，领导是一项工作。换句话说，就是要将组织的使命这样一个抽象的理念，清楚地界定出来，转化成为明确的目标，以此激发组织成员的士气，提升组织的生产力，达到有更高成效的一项工作。
第二，领导不是一种地位或是特权，而是种责任，一个优秀的领导者会充分授权，并担负起最终的责任．同时将下属的成功视为自己的成功，并以他们为荣。德鲁克这番话，充分道出了一位领导者所应具备的心态。
第三，值得信赖。一个无法让人信赖的领导者，是没有人会愿意为他做事的。然而，德鲁克在这里也特别提醒我们一件事情：所谓信赖．未必等同于喜欢。有的人虽然为人不错，但就一个领导者而言，却不能得到下属的信赖，这在我们周围可说屡见不鲜。
从哪里产生出真正的信赖感呢?如果用我自己的说法来表达德鲁克的想法，就如下图所列的一般：能够相信其所说的话(能够相信其所说的完全是出自于真心)、言行一致以及始终如一。
工作、责任、信赖是领导力的三个要素，其实与个人的特质、能力并无直接的关系，而是建立在伦理与道德观念上的，换言之，德鲁克对于领导的想法相当单纯且质朴，但却是一种真理。