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会员注册假设你因为感觉不舒服而去看医生。还没等你开口描述症状，医生就开出药方，并对你说：“这些药一天服用三次，每次两片，下周再给我打电话。”
“可是……我还没有告诉你我哪里不舒服呢，”你对医生说，“这药能治好我的病吗？”
“怎么不能？”医生回答道，“我的前两位病人就是这样治好的。”
任何称职的医生都不会如此给人看病，任何理智的患者也不会接受医生的这种做法。然而，管理学教授和咨询专家却总是开出这种一般性的建议处方，而管理人员也常常接受。他们天真地认为，如果某个特定的措施能够帮助其他公司走向成功，也应该能帮助自己的公司走向成功。
以电信设备供应商朗讯科技公司（Lucent Technologies）为例。20世纪90年代末期，该公司把3个经营部门重组为11个“热门业务”（hot business）。当时的构想是，每项业务将在很大程度上独立运作，就像是公司内部具有创新精神的新创公司一样。公司高层宣布，通过决策权下放和更贴近市场，朗讯将会在增长和赢利能力两方面更上一层楼，从而可以更加专注于创新并加快创新步伐。这种想法非常合乎时尚，因为分权和自主经营似乎已经帮助其他大公司获得了成功。当时表现似乎很优秀的新创企业都是小规模、自主经营，并且贴近市场。让这些公司受益的做法，想必也会让朗讯受益。
然而，结果并非如此。朗讯的重组似乎使公司对客户需求的反应更迟缓，更缺乏灵活性了。重组不但没有节约成本，反而在各方面新增了成本。
怎么会发生这种事呢？使其他公司生产更精益、发展更快、反应更敏捷的方法，为什么在朗讯却产生了适得其反的效果呢？
之所以会发生这种情况，是因为当时的管理团队和那些提供咨询的人就像是文章一开头提到的患者和医生。他们采用的疗法——成立以产品为主导、贴近用户的小规模经营单位，从而使公司更具有创新性和灵活性——事实上只有在经营单位销售模块化的独立产品时才会取得效果。朗讯的主要客户都是大型电话公司，它们购买的不是即插即用的产品，而是复杂的系统解决方案，这些方案的构成要素必须以复杂的方式连接起来，以保证其运作的正确性和可靠性。各个不同经营单位的员工必须紧密协作才能在设计、销售这类系统方面做到最好，并提供最好的售后服务，而不应该被划分到互不相干的部门。朗讯的管理人员应用了一个不适合自身情况的理论，带来了灾难性的后果。
你一定会感到惊讶：“理论？”理论常常在管理人员中遭遇不公，因为它让人联想到“理论上的”（theoretical）这个字眼，言外之意是“不切实际的”（impractical）。但是人们不应该有这样的联想。理论是预测何种行动导致何种结果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的每项行动以及制定的每项计划，都基于记忆深处的某种理论，这个理论使他们期望自己打算采取的行动产生预期的结果。但是就像莫里哀创作的《贵人迷》中的茹尔丹先生一样——他浑然不知自己一辈子说的都是散文，大多数管理人员也没有意识到他们其实在贪婪地运用理论。
好的理论至少体现出两方面的价值。首先，它们有助于我们做出预测。例如，万有引力定律就是一种理论。作为一个含因果关系的表述，它使我们能预言跨出悬崖就会跌下去，而不必亲自尝试一下。的确，因为我们手头上掌握的可靠数据都只是关于过去的，所以利用可靠的因果关系理论是管理人员自信地展望未来的惟一方式。其次，可靠的理论有助于我们解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因。理论还有助于我们区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。
我们希望在本文中实现3个相关的目标：第一个目标就是确立理论在管理决策中的核心地位；其次，我们将阐述优秀的理论是如何形成的，并说明理论将如何随着时间的推移而逐步完善；最后，我们还想帮助管理人员在读书和看文章时，知道什么理论可以相信，什么理论不可以相信。我们的最终目标是，帮助管理人员成为精明的管理理论消费者，以便使来自大学和咨询公司的最好理论能有用武之地，而肤浅和不够严谨的理论不会带来太多的害处。
理论从何而来
一项靠的理论历经3个阶段而形成。最初是描述我们希望弄明白的某些现象。在物理学领域，这种现象可能是高能粒子的特征；在商业领域，可能是市场中成功或失败的创新产品。如附图所示，这一阶段被描述为一个广泛的基础。那是因为，除非我们对这一现象进行仔细的观察，并从广度和复杂度两个方面加以描述，否则不可能建立好的理论。如果研究人员不耐烦地观察了寥寥几家成功的企业，找出这些企业似乎共有的一些做法或特征，然后就认为自己可以据此撰写一篇文章或一本书，讲述所有企业的成功之道，那么他们肯定会误入通向错误理论的歧途。例如，这类文章可能会提出以下一些论点：
●因为欧洲无线电话业在统一采用了单一的GSM标准后获得了如此大的成功，所以如果美国就某一标准达成共识，则其无线电话业的用户数也会很快增加。
●如果你采纳这套与最佳供应商结成伙伴关系的最佳做法，你的公司将会像这些公司一样成功。
这类研究之所以危险，是因为研究结果会让我们相信，由于某项特定的措施帮助了某些公司，它将能够帮助所有公司。要使认识超越这一阶段，研究人员必须进入第二个阶段：将现象的方方面面分门别类。例如，医学研究人员将糖尿病分为成年人病症和未成年人病症。而管理研究人员则将多元化战略分为垂直型和水平型两种。这种分类可使研究人员对那些复杂的和令人困惑的现象加以梳理，从而突出最有意义的差别。这时就能进入第三个阶段了，即提出一种假说，解释是什么导致这一现象的发生，分析其原因。这就是理论。
研究人员是如何不断完善这一初级理论或假说的呢？正如示意图中箭头向下的弧线所表明的那样，这是一个不断重复的过程。当研究人员进一步观察到在第二阶段确定的各类别中的现象时，他们就利用自己的理论预测将要发生的情况。如果该理论精确地预测到他们所观察的情况，他们就能更加自信地在相似的环境正进行预测。
然而，研究人员在进一步观察中经常会发现有些东西是自己的理论无法解释和预测的，这些异常现象表明仍有不为人知的情况在发生。这时，研究人员必须重新回到分类阶段，添加或删除某些类别——有时甚至需要彻底推翻分类标准，重新思考。然后，研究人员根据新的分类建立更为完善的理论。这一新理论除了能解释先前观察到的现象，还能解释那些原本显得不正常的现象。换句话说，新理论可以更精确地预测该现象在更广泛的环境中是如何发生的。
要了解理论是如何完善的，不妨看看我们对国际贸易认识的演变过程。长期以来人们都认为，拥有廉价资源的国家，在这些资源被用作重要生产原料的行业具有竞争优势。例如，拥有廉价电力的国家在能耗大的生产领域制造产品具有竞争优势，而那些拥有廉价劳动力的国家在制造劳动密集型产品方面具有竞争优势，等等。这种理论一直大行其道，直到迈克尔·波特（Michael Porter）发现该理论所不能解释的一些异常现象：日本没有铁矿石，也几乎没有煤炭，却成为钢铁生产大国；尽管电力成本高，还必须大量进口陶土，但是意大利却成为世界上最大的陶瓷生产国。
波特的竞争集群（competitive cluster）理论是从他致力于解释这些异常现象中产生的。他认为，竞争集群会导致竞争加剧，从而使企业不断优化研发、生产、培训及物流等流程。他的观点并不意味着先前基于低成本资源的竞争优势观点是错误的，而只是意味着那种观点不足以预测所有条件下产生的结果。例如，因为森林资源相对丰富，所以加拿大的纸浆和造纸业发达；因为有大量受过教育的廉价劳动力，所以印度班加罗尔的计算机编程业相当成功。但是日本、意大利及其他类似地方在某些行业所取得的竞争优势，确实能用产业集群（industry cluster）来解释。波特的新理论认为，在一定条件下，如果拥有相对丰富的稀有资源，那么这个国家就能，也应该利用这种优势，并因此兴旺发达。但是在另外一种条件下，如果不拥有稀有资源，那么决策者就要鼓励竞争集群的出现，进而建立以加工为基础的竞争优势。像新加坡和爱尔兰这样一些国家的政府，已经采纳波特的理论制定培养竞争集群的政策，结果正如波特的新理论所预言的那样，这些国家都出现了繁荣景象。
下面，我们将进一步探讨理论建立过程的3个方面：确定因果关系，解释是什么导致了结果出现（而不是仅仅描述与结果相关的特性）；对各种情况进行分类，从而使理论家得以从常识性推测发展到可靠性预测；研究失败以完善理论。
确定因果关系
在建立理论的初期阶段，人们一般是找出所研究现象的最显而易见的特性——这些特性显然与某个特定结果相关，并以这些特性为分类的基础。这是建立理论十分必要的出发点，但这不过是重要的第一步而已。人们需要花些时间确定类别，从而深入理解是什么导致了结果。
想想人们试图飞翔的历史。早期的研究人员观察到，飞行能力与拥有羽毛和翅膀之间有很强的相关性。但是当人们试图仿效最善于飞翔的鸟类的“最佳实践”，将羽翼绑在自己的双臂上，纵身跳下悬崖，并使劲扇动羽翼时，他们还是没能成功地飞起来，因为尽管存在很强的相关性，但想飞的人并没有明白飞行的基本因果机制。当研究人员根据现象最显而易见的特性（例如有翼对无翼、有羽毛对无羽毛等）加以分门别类时，他们充其量能做的就是陈述出相关性——拥有这些特性与飞行能力是有关的。
研究人员在这个阶段最多只能从不确定性的程度这一角度表述自己的发现：“因为绝大多数有翼和与羽毛的动物在扇动翅膀时都能飞（尽管鸵鸟、鸸鹋、鸡和鹬鸵并不会飞），”所以如果我制作一对粘有羽毛的翼，绑在双臂上，在跳离悬崖时使劲扇动双翼，我就完全有可能飞起来。”那些以停留在这个阶段的研究作为行动指南的人，常常陷入困境，因为他们误将特性与结果之间的相关性当做根本的因果机制。因此，他们会做一些自认为获得成功所必需的事情，但是他们会遭遇失败。
那些令人眼花缭乱的有关管理学方面的大量文章和书籍，同样误将特性与结果之间的相关性当作因果关系。你不妨问问自己，是否见过这样一些研究：
●把风险资本投资企业的成功与公司资本投资企业的成功相比较（暗示资本来源是决定成功与否的原因，而不是某些目前尚不明了的使公司获得成功的公司特性）。
●认为由普通平凡的CEO管理的公司获得的股东回报率要优于由光彩照人的CEO管理的公司（暗示某种CEO个性是公司业绩增长的原因）。
●认为多元化程度越过其核心业务边界的公司，给股东带来的回报率要低于那些专注于核心业务的公司（因此仓促得出结论认为，多元化或集中化的特性会为股东创造价值）。
●认为78%年龄在25至35岁之间的女性房主喜欢这个产品胜过那个产品（因此暗示房产所有权、年龄和性别等特征在某种意义上使人更青睐某种特定产品）。
所有这些研究都没有讲出一个因果关系理论，它们所表达的都是特性与结果间的相关性，但一般而言，在不知道是什么导致特定的结果时，你至多只能做到这一点。例如第一种情况，研究表明，由风险资本家注资的新创业企业20%获得成功，50%举步维艰，其余的都遭遇彻底失败。另有研究表明，由公司资本投资的新创企业成功率则要低得多。但是从这些研究中你不能得出结论认为，如果由风险资本投资，你的新创企业成功的可能性就会更大。你必须首先知道，风险资本的什么因素（即机制）对新创企业的成功做出了贡献。
不幸的是，在管理学研究领域，许多学者和咨询师都特意停留在基于相关性的理论建立阶段，错误地认为他们借助大功率计算机处理巨大的数据库，并用最有统计意义的数据来进行回归分析（regression analyses）以衡量特性与结果的相关性，就能提高他们“理论”的预测威力。在这类研究指导下的管理人员只能希望自己运气好——万一他们获得所推荐的特性（一般来说这些特性与成功有关），也会成功。
当研究人员到公司内部潜心观察产生因果关系的过程时，他们会发现，从分类到理解根本因果关系的飞跃，一般不是源于对空前丰富的数据进行了分析，而是源于非常具体的现场调查。以我们对丰田汽车公司生产方法的理解过程为例，开始时，研究人员发现日本公司在生产领域的前进步伐超过了美国的公司，最初的分类标准大体上是最显而易见的特性——日本文化中或许存在某种东西导致了这种结果。
然而，早期的研究人员在日本参观了丰田的工厂，并了解其生产方法——常常被称为“精益生产”（lean manufacturing），结果发现了其生产系统中更重要的特性——保持最低水平的库存，工厂的生产调度系统受看板卡（kanban card）而非计算机驱动，诸如此类。但不幸的是，他们轻率地从这些特性得出结论，并且著书向管理人员保证，如果他们也建立具有这些特性的制造系统，就能在成本、质量和速度方面取得丰田公司所取得的进步。许多制造商努力使自己的工厂合乎精益生产的这些特性，结果，虽然为数不少的制造商取得了一定的进步，但是没有一家的业绩接近丰田公司取得的成就。
史蒂文·斯皮尔（Steven Spear）和肯特·鲍恩（Kent Bowen）的研究指出，丰田公司能够连续不断改进质量、提高生产速度和降低成本是根本的原因，从而把该领域的理论从描述相关性向前推进了一步。斯皮尔到丰田的几条粗装生产线上实地考察了一段时间，他开始注意到丰田汽车公司的人员在设计任何流程（例如培训员工、安装汽车座椅或维护设备等）时思考问题的模式。通过仔细而又广泛的观察，斯皮尔和鲍恩得出结论认为，丰田汽车公司的所有流程都是根据4项特定原则制订的，而这些原则创造了自动反馈循环（automatic feedback loop）。每项新活动的效果都能反复进行测试，目标是不断改进和完善（要想详细了解斯皮尔和鲍恩的理论，参见《哈佛商业评论》1999年9/10月号文章Decoding the DNA of the Toyota Production System，中文版为《破译丰田生产体系的DNA》，载哈佛《商业评论》2005年3月号）。利用这种机制，像医院、炼铝厂及半导体制造商这样迥然不同的组织也可以收到堪与丰田媲美的成就，尽管这些组织的流程通常与丰田公司的系统没有明显的共同特性。
向可预测性的方向迈进
当丹尼尔·伯努利（Daniel Bernoulli）对流体力学的研究帮助他弄懂了形成升力的机制时，载人飞行才开始成为可能。当然，即使如此，懂得这一机制本身还不足以使载人飞行成为完全可以预测之事。要弄清楚这种机制在什么情况下能发挥作用以及在什么情况下不能发挥作用，还需要进一步的研究。
当飞行家们利用伯努利的理论制造带机翼的飞行器时，其中一些飞行器还是坠毁了。于是他们就得搞清楚是什么情况导致了失败。从本质上讲，他们不再会问“什么特性与成功相关？”这样的问题，而会集中精力研究“在什么情况下采用这一理论会失败？”这样的问题。例如，他们发现，如果飞行器爬升的角度太大，就不能形成足够的升力。并且，在某些类型的湍流中，在机翼下形成的空气相对稀薄的气阱会造成飞行器突然向下冲。当飞行家们终于弄清楚在哪些情况下必须采用不同的技术和驾驶技巧，以及在哪些情况下尝试飞行过于危险时，载人飞行就不仅是可能之事，而且是可以预测之事。
在管理研究中，当研究人员不仅弄清了把行动和结果联系起来的因果机制，而且还进一步说明这一机制在什么情况下导致成功及在什么情况下不能带来成功时，就会在可预测性方面获得类似的突破。这使得他们能弄清经理人员在这些不同情况下是否应当调整管理公司的方法以及如何调整。换言之，好的理论具有权变（circumstance contingent）的特征，不仅说明是什么导致什么及其原因，还能说明这种因果机制将如何在不同的情况下产生不同的结果。
例如，两组研究人员一直在独立地研究公司为什么很难持久地创造一流的股东回报率。他们最近把认真研究这一问题后得出的成果著书出版，得出了完全相反的结论。《住营利润》（Profit from the Core）一书认为，那些经营业绩最好、寿命最长的公司，一般来说是那些在核心业务中磨练出技能，并在可利用这些技能的邻近领域谋求发展的公司。该书建议其他经理人员仿效这一做法。而《创造性破坏》（Creative Destruction）一书则认为，由于最有吸引力的业务最终都会黯然失色，经理人员必须激发公司内部的创业家精神，勇于开创新的核心业务。
研究人员以如此有益的方式同展开工作，他们实际上是确定了将人们领进理论创建过程中可预测性阶段的关键问题：“在什么情况下靠近核心业务有助于我们持久获得丰厚的利润？什么时候是让创造性破坏力量发挥作用的关键时刻？”当研究人员明确了经理人可能遇到的各种不同情况时，他们就阐明了一种权变的理论，人们就能更有信心地接受他们的建议，相信自己走在适合自己所处情况的正确道路上。
权变理论能使经理人明白，在他们目前的情况下，什么能使他们的战略和战术获得成功。这些理论帮助经理人认识到他们的竞争环境何时会发生重大变化，从而他们能着手改变“为自己的企业领航”的方法，以便在新情况下继续获得成功。发展到这一阶段的理论，不仅有助于使成功变为可能和可预测的事情，而且还有助于获得可持续的成功。创立更好的理论是永无止境的工作。例如，尽管事实证明波特的集群理论（theory of cluster）很有价值，但研究人员现在仍有很大的机会去研究看起来强大的集群可能会在什么时候由于什么原因分崩离析。这将会带来更为完善的国际竞争优势理论。
失败的重要性
请注意，一旦研究人员假定了因果机制，他们下一步的关键任务就是弄清企业在什么情况下完全按要求做却仍然失败了。不幸的是，许多管理研究人员一门心思研究各个公司是如何成功的，而不去研究失败。正因为人们沉溺于研究成功的公司及其“最佳实践”，所以有关管理学的陈词滥调和时髦理论才像走马灯似得不停更替，早期的许多管理学思想并没有发展到下一个阶段。有些管理建议听上去很好，经理人员试着按这些建议去做，但当他们发现未能达到预期效果时，就抛弃这些建议。他们经常得出的结论是“这不管用”。
“什么时候不管用？”这个问题是一把神奇的钥匙，能够使人们以权变的方式把因果关系表述出来。不知为何，许多管理学研究者害怕转动这把钥匙。结果，许多很有希望的研究最后变得毫无用处或名誉扫地，因为其倡导者没有深入弄清它何时管用、何时不管用以及原因，而是草率地声称它在任何情况下都适用。
在良好的遗患关系中，医生通常能分析、诊断某一特定患者的疾病，并开出适当的治疗处方。而形成鲜明对照的是，经理人和那些研究管理并著书立说的人士之间关系却很疏远。如果要使研究有用处，那么，研究成果和写出的研究报告就应当使读者能自己借此诊断自己所处的境况。如果经理人提出诸如“这适用于我所处的行业吗？”或“这既适用于生产企业也适用于服务企业吗？”之类的问题，那就说明他们真正想知道这个理论在什么情况下管用，以及在什么情况下不管用。他们中的大多数人曾经因为误用理论而遭受过打击。为了一清二楚地知道自己处在什么样的情况下，经理人还必须知道他们不处在什么样的情况下。因此，正确地根据特定情况来划分类型，在建立理论的过程中非常重要。
在我们的研究中，我们已经注意到，以行业为依据或以生产和服务为依据的分类方案，几乎永远不能成为构建可靠理论的有用基础，因为导致一个理论失败或成功的情况很少会同行业界限相吻合。例如，《创新者的两难困境》（The Innovator’s Dilemma）一书讲述了在磁盘驱动器和计算机行业使新创公司打败领先的大公司的同一机制，如何在挖掘机、钢铁、零售、摩托车和财务软件等行业领域颠覆了领先的公司。跟这一理论有关的各种情况与企业属于哪个行业毫无关系，而是与该创新是否对公司的商业模式具有财务吸引力有关。如果某项创新在财务上对它们的商业模式具有吸引力，资源分配过程将使得领先的大公司在竞争中获胜；如果它们受到破坏性创新者（disruptive innovator）的攻击，而创新者的产品、利润模式和客户对它们的模式并没有吸引力，同一机制就不能使它们在竞争之中获胜。
这个例子说明，一个理论，只有当它对必然会带来成功的种种行动所进行的表述，能解释这些行动如何随着公司所处情况的变化而变化，我们才可以相信它。这就是有创新精神的经理人的世界似乎没有规律的原因，因为研究人员不恰当的分类带来的是“一体适用”（one-size-fits-all）的建议，在很多情况下都会导致糟糕的结果。只有经理人能以权变的方式运用的理论，才能为管理世界带来可预测的成功。
让我们再回到朗讯公司的例子。该公司目前正在复苏：主要产品的市场份额已经稳定下来，客户的满意度得到提高，股票价格正在回升。具有悲剧性反讽意味的是，公司的逆转在很大程度上似乎不仅是因为取消了20世纪90年代的重组，而且还因为它更集权了。目前的管理班子显然认识到早些时候分权化做法所造成的损害，他们在一种适合朗讯公司产品和市场复杂性的理论指导下，努力恢复符合朗讯公司基本技术和产品需要的有效结构。
这一故事的启发是，在企业界与在医疗界一样，没有一个处方能包治百病。朗讯的管理人员在20世纪90年代感到了必须成长壮大的压力，那时公司有一个相对集中的决策机构，以及一个较为庞大的官僚体系。由于当时大多数快速发展的技术公司相比之下不怎么受这种结构束缚，管理层得出结论，认为朗讯应当模仿它们——许多管理研究人员不仅赞同这种看法，而且还为之四处鼓吹。朗讯公司模仿的是发展迅速的小公司的特点，但自己的情况却与它们根本不同。这一点被忽视了，结果带来灾难性的后果。实际上，朗讯公司的管理层需要一种理论来指导自己建立最适合该公司实际情况的组织结构。
成为有鉴别能力的理论消费者
需要解决问题的经理们都会单刀直入地问：哪一种理论将会帮助他们？怎样才能区别好的理论和不好的理论？换句话说，一个理论何时才算是发展的较完善，其分类方案确实是基于情况、行动和结果之间的因果关系而非偶然事件？下面几个观念可以帮助你判断什么样的理论或建议适合自己公司所处的情况。
●当研究人员刚开始研究一个问题或商业课题时，仅陈述现象的文章可能会成为研究人员随后确定分类，然后解释其原因的重要基础。例如，安南斯·拉曼（Ananth Raman）及其同事的早期著作认为，即使拥有最先进的条码扫描系统的公司，其库存纪录也极不准确，他们的这一观点震惊了供应链研究界。这些观点把他们引入下一阶段，他们在这一阶段弄清了扫描系统出错的类型以及经常出现这些错误的商店类别。接着，拉曼及其同事开始仔细观察库存过程，了解到底是哪些行为导致了这些错误。在这一基础上，才能形成一种说明在什么情况下什么制度行得通的理论。
●对要求一切都进行革命性变革的著作必须格外小心谨慎。这是一种从描述直接跳到理论的错误。如果作者暗示他们的研究成果适用于处在各种情况下的所有公司，千万不要相信他们。通常，事物的存在都有其存在的理由。我们不仅要知道何处、何时以及为何必须进行变革，而且还要知道什么应该保持不变。在大多数时候，新的分类方案不会完全推翻原有的想法。相反，它们会带来如何以权变的方式思考问题并采取行动的新见解。例如，波特有关国际竞争的著作并没有推翻先前的贸易理论，而只是确定在某种情况下完全不同的行动机制会带来竞争优势。
●如果作者把他们所描述的现象根据其特性进行分类，那就只能认为这项研究只是朝着形成可靠理论跨出了第一步。在这一阶段，你最多能知道所研究公司的一些特征与公司的经营结果有某种关系。这些关系可以从一个群体的总体倾向角度来描述（如在风险资本注资的所有公司中，有20%获得成功；而在那些公司资本注资的公司中，获得成功的比例要低一些）。但是，如果用来指导公司的行动，则很可能使你踏上失败的征途，犹如模仿鸟类振动双臂试图飞行。
●假冒因果关系的相关性常常采取以形容词来修饰的形式，例如，“谦逊的”（humble）首席执行官创造股东价值，或者“风险资本的”（venture-capital）注资帮助新创公司获得成功。但是，一个真正的理论应当包括一种机制——一种对某种东西如何起作用的描述。因此，关于注资如何帮助新创公司取得成功的理论可能会表明，风险投资家所起的巨大作用就是提供少量资金，帮助这些公司一步一步摸索出一项可靠的战略。这种方式提供的资金鼓励新创公司马上放弃不成功的做法，而尝试新的方法。公司资本则一开始就向新企业注入大量资金，允许它长期推行错误的战略。然后，他们又断其资金来源，使新企业不能尝试不同的方法以摸索出合适的做法，这样投资的效果自然逊于风险投资。在网络公司大行其道的时候，风险投资家向新创企业注入大量资金，尽管注入的是风险投资，也没有帮助它们避免可预测的灾难。
●请记住，几乎永远不能把某位研究人员的研究发现当作最后的结论。发现一种理论在某种情况下并不能准确地预测结果是一大成就，而不是一大失败。不断改进理论以解释它们以前无法解释的现象，我们才能取得进步。如果不能持续不断地研究失败，管理理论就不能向前推进。
要求买主行小心是不够的
在“购买”理论的过程中，经理们绝对找不到哪家商业信用局（Better Business Bureau）帮他们评估某一理论对他们有多大用处。管理杂志的编辑们则刊登有关重要问题的一大堆不同观点，让读者自行决定采用何种理论来指导自己的行动。
但是，在理论的市场上，让读者自行小心的警告，其实是在逃避研究的责任。大多数经理人不会去尝试一种新观念以看看它是否适用，因为这样做的风险实在太大了。我们希望研究人员懂得好的理论由什么构成，这样他们就能更好地发现给经理人带来想要的那些结果的种种机制，而不是满足于衡量特性和结果之间的相关性具有多大的统计学意义。我们希望研究人员能看到提出“这在什么情况下不管用？”这一问题的价值。研究这个问题将帮助他们深入分析经理人遇到的各种情况，综合考虑以找出权变的因果关系。
我们希望，更深入地了解了理论之所以有用的原因，将帮助编辑们根据作者的声望或过去的成就之外的某种标准，决定发表哪些研究成果，同时也帮助经理们决定他们应该阅读、相信哪些文章。好的理论可以从较为客观的角度加以判断，我们希望经理人员利用这个事实，更有信心地“购买”他们所要的理论。
（《商业评论》2004年第9月号。管理资源网www.earm.cn/田成杰2009-12-27整理）
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作者：克莱顿·克里斯滕森，哈佛商学院Robert and Jane Cizik商业管理教席教授，著有《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）、《困境与出路》（The Innovator’s Solution）。迈克尔·雷纳，德勤（Deloitte Research）研究部主任、毅伟商学院（Richard Ivey School of Business）教授，该校位于加拿大安大略省伦敦市。