“三圈理论”模型与女性领导决策

       
         【作者简介】江允英，福建师范大学公共管理学院；刘明辉，福建行政学院
    一、“三圈理论”基础框架
    美国哈佛大学教授达奇·李奥那多提出的“三圈理论”认为，在制定一项公共政策时，首先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，即价值问题；其次，必须考虑政策方案的实施与执行中的约束条件，达到政策目标的人、财、物条件是否具备，即能力问题；再次，必须考虑政策方案所涉及的利益关系者的态度与意见，他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问题；最后，成功的决策和政策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。如图1所示，将能力(C)、支持(S)和价值(V)各用一个圈表示，那么这三个圈的交叉重叠部分即兼备能力、支持和价值三要素的最佳决策实施区，处于这个区域的决策只要领导放手去做即可。由于“放手去做”是耐克公司的口号，故这一区域又被称为“耐克区”。女性领导决策过程要善于立足“三圈理论”，结合自身特点，充分发挥优势，以期最大限度地开发和扩大“耐克区”，确保决策目标的实现。
     
    图1“三圈理论”
    二、“三圈理论”视角下女性领导决策特点
    (一)女性领导决策的价值圈
    领导决策首先要对决策对象的性质及其重要性做出合理判断，对决策的事件进行价值筛选，以决策意义作为决策方案的重要诉求，把好决策的第一道关。
    价值问题在决策过程表现为价值判断和价值整合，即对一项问题进行决策的必要性以及决策是否基于公共利益所做出的价值判断，并为实现决策意义的最大化而进行的各种价值整合。女性领导特有的直觉思维能力能够对决策问题的现状和趋势予以迅速定位，把握决策对象的性质。直觉式决策是以超越常规逻辑思维而进行的决策方式，特别在面临非常规性决策时，女性领导的直觉式决策首先能够确保方案的时效性。
    领导决策是一个慎重的过程，除了要进行常规性的意义判断外，还要进行有效的价值整合。价值整合是实现组织价值冲突最小化的必然要求。女性领导擅长运用柔性管理方法来引领团队，偏好民主型、参与型的领导风格。这类领导风格往往倡导领导者注重团队成员的利益共享，通过权力的下放让追随者切实参与领导决策过程。因此，女性领导决策过程更加注重行为的引导和团队的建设，其温婉的手段及丰富的感情投资也更容易赢得追随者的认同，这些为价值整合的顺利进行奠定了基础。
    女性领导在处理价值问题上有性别优势，但同时女性领导要注意克服“布里丹毛驴效应”的产生，即避免出现决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象。母性家庭角色赋予了女性领导特殊的权利和义务，使女性领导在工作中更加富有母性的同情和庇护情感，这样容易导致女性领导在决策时，因追求兼顾各方需求而难以在利益平衡中做出取舍。
    价值问题要求女性领导在决策时明确决策的对象并采取正确的决策视角，因此，女性领导在价值判断和价值整合过程中要做到刚柔相济，把握决策的最佳时机。此外，女性领导要有力挽狂澜的勇气和魄力，学会果断机智地做出正确决策。
    (二)女性领导决策的能力图
    能力圈问题是在价值圈问题解决的基础上进一步提出的，即在做出科学的价值判断明确决策方向后，紧接着就要确保个人和组织有能力实施决策。
    如何在决策过程实现组织人才的帕累托最优，让追随创造价值是领导决策的一大难题。
    实践表明，用女性的方式传播愿景所达成的效果更佳。首先，女性领导能够正确感知愿景传播对象的微妙情绪变化，这对决策价值观的传达显得更加有效，同时女性领导亲和的形象也使得愿景在传播过程能够以更加生动的方式被接受。其次，愿景的描绘或是理念的传播又少不了沟通的作用，而沟通恰恰又是女性的强项所在。沟通的核心在于换位思考和体验，女性领导擅长在身份置换中体验对象的不同需求，换位的决策思考有利于准确把握决策相关者的动机和行为，因此，利于达成利益双方共赢的局面。
    领导在决策过程中还要考虑选人、用人问题以确保决策的有效执行。女性领导融洽的人际关系解决了决策过程中的选人用人难题。女性领导的包容心态和善于倾听的领导行为使其在决策过程更青睐于借助外脑，通过外脑创造价值。这不仅包括智囊团、专家组的出谋策划，还包括各个阶层民众代表的献计献策。和谐的人际关系，群策群力的决策行为为女性领导赢得了较高的支持率，带来了组织用人的高效率。
    女性领导的决策能力优势需要进一步发挥，但也要正视并改进自身存在的不足。一般而言，女性领导在宏观决策及全局把握的能力方面相对弱于男性领导，而决策要求领导立足于全局利益并做到高瞻远瞩。因此，女性领导要树立全局观念，在整体研究的基础上制定相关决策目标和方案。此外，决策是一个复杂的过程，女性领导在决策时除了要具备统揽全局的宏观决策能力外，还要有较强的逻辑和分析能力，厘清决策事项的主次关系，以排除决策过程所产生的各项干扰。
    (三)女性领导决策的支持圈
    领导决策的成功与否很大程度上受制于决策支持系统的作用。领导决策包含了“决”与“策”两个部分，其中“决”更多的是做决定，体现为决策目标的确定和决策方案的最终裁定，这是领导决策过程不容或缺的角色。“策”则更多的是带有出谋划策的意思，可以理解为决策过程可供选择方案的探讨和建议。这一过程允许领导充当“甩手掌柜”，全权授权于组织成员。女性领导在“决”与“策”两个场景中所扮演的角色较为到位，“策”时遵循民主原则，让组织成员充分参与其中，认真倾听决策对象的意见或建议，发挥信息收集系统、信息分析系统、信息决策系统的作用，以最大限度地获得认可和支持，营造利于决策的组织环境；“决”时又要让组织成员看到领导本人所发挥的核心作用，在综合分析、权衡利弊之后决定，这也是组织领导价值的体现。
    女性领导决策时，主观意愿中固有的社会责任使女性领导注重决策将对社会带来什么样的影响，思考自己对决策相关者的社会责任有哪些。这种带有责任心的亲社会行为更加容易获得外部环境的支持。在获得组织成员及外部环境支持的同时，女性领导务必要保持清醒的头脑，始终遵循决策科学化和决策民主化原则，切勿因受感情影响做出有失偏颇的决策行为。决策需要慎重进行，在整合一切有效资源的同时，要确保决策与预期目标在方向上保持一致。
    三、女性领导决策“耐克区”的最大化
    价值圈、能力圈和支持圈构建起女性领导决策的基本框架，成功的决策必然是这三种要素相互作用的结果。
    (一)三圈互补，共促发展
    根据“三圈理论”模型，可将价值圈、能力圈和支持圈之间相互交叉重叠的情况划分为“耐克区”、“梦想区”、“梦想实现区”、“风险项目区”、“别人的梦想区”、“噩梦区”六个区域。
    “耐克区”：三圈重叠的部分，该区决策是最有价值也是最有可能获得成功的项目，女性领导应当放手去做，果断决策并加以实施。“梦想区”：是位于价值圆圈不与另外两个圆圈相交的部分，在这个区域内的决策既没有足够的能力推行，又缺乏各种支持，只能停留在梦想阶段，不能付诸实施。“梦想实现区”：位于价值与能力两个圆圈相交的部分但不包括“耐克区”，这个区域的决策具有价值，同时也有足够的能力将其付诸实现，但是因为缺乏广泛的支持，所以还不能够马上实施。“风险项目区”：位于价值和支持两个圆圈相交的部分但不包括“耐克区”，这个区域的决策具有价值，并得到广泛的支持，但是还缺乏决策执行的能力，因此实施该战略具有一定的风险性。“别人的梦想区”：位于支持圆圈不与其余两个圆圈相交的部分，这个区域的决策仅有利益相关者的支持，但决策缺乏价值，女性领导也无能力加以执行。“噩梦区”：位于能力和支持两个圆圈相交的部分，不包括“耐克区”。该区域内的决策拥有广泛的支持，但女性领导将缺乏足够的执行能力，同时由于决策毫无价值，一旦实施将造成很大的损失，“噩梦区”的决策也被理论界视为最糟糕的一种决策。
    女性领导首先要对决策制定及实施条件的成熟度心中有数，对处于“噩梦区”等毫无价值的决策，以及仅有利益支持者的“别人的梦想区”的决策予以大胆摒弃；对于停留在“梦想区”或是“梦想实现区”、“风险项目区”的决策，女性领导要做到审时度势并采取积极有效的辅助措施，实现三圈互补，共促发展。如果决策本身具有价值并具备及时决策的必要性，但受能力要素影响导致决策条件尚未成熟，那么女性领导要努力提高自身决策能力，发挥决策优势，做到扬长避短，同时促进组织执行决策能力的提高。对于同时具备能力和价值要素的决策，女性领导则要争取获得最大限度的决策支持，以实现短板增补，从而提高决策成功的概率。
    (二)动态决策，灵活应对
    人的主观能动性能够发挥巨大的作用。女性领导可以通过个人努力改变某些决策类型，使决策朝着最优领域发展。“三圈理论”作为领导决策的重要分析工具，突出强调领导决策与执行的统一，但需要铭记三圈是动态的模式，即通过某一要素的调整可以实现“耐克区”面积的扩大化。
    决策本身的非常规性要求女性领导把握动态决策的要领：对决策相关信息的变化要有高度的敏感，对事态的发展要有先知先觉的判断，具备迅速定位和追踪决策发展轨迹的能力，在关键时刻以过人的胆识和智慧做出快速决定。总之，动态决策要求女性领导灵活应对决策环境的变化，恰如其分地把握决策时机，及时调整决策方案或合理调配决策资源，以确保决策正确。^