重大工程组织模式如何深化改革创新

    我国的重大工程组织模式创新发展是针对不同发展阶段中的焦点问题，通过“政府主导的制度改革与工程事件驱动的组织模式创新”二者互动进化而逐步发展起来的。
    第一个阶段是在上世纪80年代至上世纪90年代末，针对“工程建设效率不高”的问题，通过引入竞争型市场机制，从聘请外国企业“照着学”，到三峡工程中设立企业项目法人，自行探索招投标、工程监理和合同管理等，陆续颁布建筑法、合同法、招投标法等一系列法律法规，全面确立项目法人制、招标投标制、工程监理制和合同管理制的基础性地位，促进了全国性工程建设市场的形成和发展。
    第二个阶段是上世纪90年代末以来，针对“政府工程投资效益不高”的问题，通过引入社会化资本合作机制，从引入外方投资，到西气东输工程设立“国有企业法人”，直至国务院颁布《关于投融资体制改革的决定》，完善重大工程项目资产社会化合作模式中投融资、风险约束、投资决策、责任追究等机制的相关要求。同时，还培育出一大批先进装备制造、工程施工、技术设计等企业，提升中国工程建设行业的国际竞争能力和市场份额。
    2016年，针对重大工程资产社会化程度不高的问题，党中央和国务院提出“放开市场准入、创新投资运营机制、推进投资主体多元化、完善价格形成机制”，要求进一步深化重大工程项目资产社会化投资运营机制的转变。通过对港珠澳大桥工程的成功经验考察和国外研究的比较分析，我们得出了以下探索路径启示：
    一是，要从国家层面完善面向重大工程项目多层治理体系的制度创新设计，形成公司治理、社会治理、市场治理“三位一体”的主动式适应系统。要推进国企项目法人的混合制改革，建立健全面向高铁、交通、能源等领域重大工程项目资产社会化经营体系。
    二是，要从项目法人层面全面推动现代化治理能力提升，建立“政府—法人—市场主体”联动机制。要全面提升项目法人企业在混合所有制改革形势下的治理能力、手段和方法，实现纵向资源配置、市场横向协同、主动创新驱动的改革目标。
    三是，支持和培育专业化社会机构、科研院所的“智库”作用，带动提升项目法人驾驭各种管理复杂性和防范风险的能力。
    （作者单位：同济大学经济与管理学院）