“管理的真相是枯燥乏味日常化”

    苏宁转型到了什么阶段？接下来怎么走？在回答问题前，我想起巴菲特说过的一句话：“聚焦于赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那些紧盯记分板的人”。因此，我首先将与大家一起聚焦于苏宁所处的赛场，共同探讨苏宁转型的节奏安排。
    客观地来看，中国乃至全球传统零售业，在互联网环境下进入了一片全新的领域，我们没有任何成功的经验可以参照和借鉴。对我们来说，这不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终是要落实到我们的知识结构和人才结构的转型。
    特别是2013年，当我们进入加速转型期时发现：一方面在新兴专业领域上照搬了传统的经验和做法；另一方面在管理机制上，还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，这与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理就不那么兼容了。
    从思想认识上，首先要将心态归零，通过正确地评估自身能力，客观地看待行业规律，用专业的视角和心态重新构筑我们自身的能力；其次，我们既不能有“鸵鸟心态”，粉饰太平，对问题视而不见，但也绝不能妄自菲薄。
    著名的管理大师德鲁克曾说过：“将管理看作是轰轰烈烈的事业，是一种荒唐的主观臆想，因为管理的真相是一种枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。谋篇布局的阶段，就如同当新建的大楼拔地而起时，所有人都能看得清清楚楚。而进入战略执行阶段，就要用踏踏实实的心态，对待每一个管理的细节、每一例用户的体验，就像大楼的内部装修阶段，虽然外面看不到什么变化，但是施工一旦结束，就会带来赏心悦目的体验。
    我认为，互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上。
    在供应链方面，首先我们要深层次变革供应链的合作模式，改变过去以谈判博弈为主导的模式，并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。其次，我们制定了明确而聚焦的自营品类策略，即“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”。第三，我们将通过开放平台，打造新型的供应链关系，实现苏宁资源价值的社会化共享。
    在物流方面，我们成立了独立的物流公司，要对标行业领先的物流公司，全力提升物流方面的“用户体验”。4月份在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%；我们要求今年要实现本地仓出货城市主城区全部半日达，12个一线城市异地出货主城区全部次日达；从今年9月份开始，我们还将在北上广深等重点城市推行一日三送和特色产品“易速达”，给消费者提供多样化选择。在物流运营能力进一步提高后，我们计划在今年第三季度开始向第三方开放，并优先为开放平台商户服务，今后我们将以开放平台的思路建设物流。
    在体验方面，我们深刻意识到还存在一些不足。用户体验的改善是永无止境的，肯吐槽的用户才是爱你的用户，比多少调研都来得真实直接，我们要把吐槽当作推动高效执行的重要驱动力。今年我们将从基础环节、内部机制和用户互动三个方面大幅度改善用户体验。我们要积极利用各种手段和平台，倾听用户的声音，收集用户的建议，并以最快速的方式进行响应。
    开车的人都知道，转弯的过程中，适当减速、放慢脚步是为了更稳健，更平滑，校准赛道与方向。所以，虽然外界有一些善意的疑虑和担忧，但我们内心是非常坚定的，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。去年我们进行了一系列布局，目前在战略定型、聚焦执行的路上，一定会收获硕果。
    （本报记者 陈莹莹采访整理）