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挑战：成为全球领导者的语言关
自开展本系列调查以来，首次将经验加入到与抱负相关的答案中，暴露出现实中亟需应对的挑战。比如，高级经理人认为，成为全球领导者的机遇不足，缺乏赴海外工作或学习的机会；成为全球领导者的培训不够（图 4）；需要学习一门外语─虽然 84% 的人懂英文，但自认达到流利程度的只有 25%。其他重要的外语只有日语，为 8%，自称可以熟练运用的仅占全部调查对象的 25%（图 5）。
调查还发现，绝大多数执行过海外派遣任务的调查对象（图 4）在出发前都没有接受过专门的培训。不过，在派遣海外之后，28% 的人认为自己已经具备了完成跨国任务的能力（图 6），意味海外派遣有助于抵消技能、知识和态度方面的不足。
动机：家庭问题成为拒绝海外工作机会的重要原因
只有少数调查对象把与家人分居当作一个问题，但在真实的海外工作机会面前，家庭问题变得更为重要（图 7）。对于那些曾在现实中得到过海外派遣机会、最终却予以拒绝的调查对象，主要原因是两地分居（33%）和对自己的能力信心不足（33%）。
适应能力─你的领导风格够全球化吗？
通过态度、能力和技能测试，可以检验出中国经理人对全球领导风格的适应能力。总的来说，对领导风格（包括普遍风格和调查对象的个人风格）相对重要性的排列顺序（图 8），反映了中国的领导者在执行项目时，没有充分利用现有的人力资源来合理地完成指定的项目。调查显示，中国领导人认同“树立愿景及价值体系”（65%）和“做值得信任的榜样”（35%），这与我们在其他国家的调查结果一致。但是，与全球最佳实践领导力的差距也很明显。例如，遵循已经证明成功的流程（4%）得分偏低，反映了中国领导者在进入全球化运营时所面临的挑战。
另外，这份调查还反映出“典型的”中国领导风格。比如，只有不到 10% 的接受调查者选择“以完成项目为重心”，这反映了中国领导人不重视发挥现有人员的全部才干来完成任务，而这种风格与许多发达国家的领导风格截然相反。
在要求调查对象对个人领导风格相关描述的重要性打分时（图 9），得到的答案反映出绝对的投射效应（Projection Effect），即调查对象会依据自己希望给别人留下的印象来作答。例如，“激励型领导风格”在个人风格重要性的评定中支持率较高（50%），但在辅导、教练下属的习惯上偏低（13%）。这一结果会影响中国公司培养国际化领导人的速度。高激励的风格会创造积极成长的氛围，然而，如果缺乏直接领导在工作中密集的教练培训，关键岗位的接班人培育速度会大大降低。