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会员注册作者：Jennifer Reingold, Jia Lynn Yang
组织结构图是一回事，机构到底如何运作是另一回事。一些明智的公司开始把这些隐性权力结构从幕后展示到前台，而不是对其视而不见
每个工作过的人都知道组织结构图，不管构建得如何详尽，它都无法贴切地描述真实的办公室生活。例如，那些线条和框架不会告诉你烟民们的消息通常最灵通，因为他们在办公室外头吞云吐雾的时候常常会与不同级别和不同部门的人凑在一起。组织结构图也不会告诉你，职员们为完成项目一般会去找某个资深的中层经理，而不是找他们的上司。它更不会告诉你负责加拿大和日本市场的销售团队不相往来，因为两边负责联络的人彼此都受不了对方。
每个公司都有另外一个平行的权力结构，它与每个人长年顶压力工作并试图掌控的那个（权力结构）同样重要。总部设在纽约的卡森巴赫合伙咨询公司（Katzenbach Partners）的合伙创始人乔恩•卡森巴赫（Jon Katzenbach）和他的同事、高级主管齐亚•汗（Zia Khan）花了七年时间试图将其从幕后展示到前台，让人们了解。在一项对《财富》杂志独家披露的研究中，他们认为“这是非正式组织”，成功的经理们必须了解这一“协作、关系和网络构成的聚集体”，尤其是处在压力之下或过渡时期。“我们并不是说你可以把非正式的（权力结构）正式化，”卡森巴赫表示，“我们是说你可以对它施加比现在更大的影响。”
在最近为卡森巴赫公司做的一项调查中，390 名参与调查者中有三分之一的人─他们都任职于美国的大公司─承认，如果找到更好的办法去完成工作，他们会把规定放在一边。在那些管理者经常通过非正式组织网络进行治理的公司里，形容其工作环境为“积极”的受调查者人数是其他公司的 3 倍。结论是：照搬书本并不总是取得成效的最好途径。你也不能简单地放置一排乒乓球台，让职员按照自己的节奏打球；监管和领导也十分重要。卡森巴赫把切换运用这两种权力结构的能力称为“组织智商”，也就是 OQ。
乍听之下，这些道理都是显而易见的。虽然经理们可能知道隐性工作空间的存在，但许多人却不懂得如何令它为自己所用。驾驭这个领域最有效的一种方法是社会网络分析，以绘图的形式表述雇员、上司和单位之间的关系。“你可以把数据、事实和统计资料摆到桌面上，而不是光听些传闻、个人情绪和奇闻轶事。”雷神公司（Raytheon）的绩效咨询部门主任特雷西•考克斯（Tracy Cox）说。其他公司都是在对付幕后组织，而不是试去控制它。毕竟，它的力量主要在于灵活性。下面举例说明几家公司是如何利用他们的非正式权力结构来解决一些典型业务问题的。
问题：给迟缓的企业文化注入能量
2002 年，贝尔加拿大公司（Bell Canada）新任首席执行官迈克尔•萨比亚（Michael Sabia）接手了这家举步维艰的 122 年老店。公司急需摒弃垄断思维，以适应竞争。为了让他的雇员看起来更外向、更有活力并更有效率，萨比亚最初采取了传统的业务措施，如实施六西格玛（Six Sigma）项目及削减成本。但这些还不够。文化的改变可以从领导办公室开始，但不能仅止于此：“我们需要触及组织的前沿，”萨比亚表示，“而且我认为通过正规程序做到这一点是很难的。”
于是，卡森巴赫和贝尔加拿大公司的首席人才官利奥•豪尔（Leo Houle）、主管人力资源的高级副总裁玛丽•安妮•艾略特（Mary Anne Elliott）共同合作，决定从内部培育变化。公司通过调查、绩效评估及高管推荐等方式，在近 5 万名雇员中挑选出了 14 位初级和中级经理，他们身上具有公司要寻找的精神：忠心、热情、有竞争力。卡森巴赫和人力资源部的职员对这 14 位经理进行了详尽的面试。他们发现，这些人都有让别人信任自己的能力，知道如何解决问题而不是抱怨。“这些职员拥有难以置信的影响力。” 艾略特说。“这就像 [日常谷麦片] 的广告词─米奇（Mikey）会爱吃吗？”这个最初的群体后来又推荐了另外 40 名同事。
2004 年 9 月，贝尔加拿大在多伦多为这些“荣誉缔造者”（Pride Builders）组织了一天的会议。在与萨比亚的会谈中，后者直截了当地提出请他们领导一场文化改革。“当我们被带入这个环境，” 瓦莱丽•贝尔济莱（Valerie Belzile）说，“这里不再有等级制度。我觉得，｀哦，我的上帝，这是真的。＇”她是最早被选出的 54 个人之一，现任无线通信分部─贝尔移动通讯（Bell Mobility）的副总监。
这个群体逐渐增加到 150 人，他们创建了自己的“实践社区”，互相交流想法。他们还一起解决在公司组织的意见听取会上发现的一些问题，并自主确定今后的会议议题，比如怎样管理不同年龄段的职员等。在一次会议上，他们交给萨比亚一份“问题”清单，这些是他没有注意过的─比如在招聘新职员中存在的官僚作风。这些荣誉缔造者帮助公司将招聘过程从 6 周缩短到 5 天。
具有讽刺意味的是，荣誉缔造者的成功却使他们蜕变成格外正式的组织。如今，它有 25 个地方分支和 2,500 人，兵强马壮；还有 3 名全职员工负责日常工作。贝尔济莱就是其中一家分支的联合协调员，她负责组织每月一次的午餐会，借此与其他人分享最佳的工作方法。
这种做法改变了什么呢？这里有些量化的成果。从 2005 年秋开始，公司评估了“荣誉行为”对客户和雇员在小型和中型业务呼叫中心的满意度上产生的影响。与对照组相比，雇员满意度有明显提高，高达 71%。客户满意度也大幅上升：增幅从 35% 到 245% 不等。“对一个正式组织需要做的是运用权力，”萨比亚说，“但对一个非正式组织要做的是说服。这改变了我对管理的想法。”投资者对公司的看法也改变了：6 月底，贝尔加拿大的母公司在一桩 330 亿美元的交易中被私有化─这是加拿大历史上最大的一笔同类交易。
问题：培养领导层
投资银行雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）在它所处的超级竞争行业里的竞争力之强，可谓“臭名昭著”。但现在雷曼公司开始更加注重组织智商，努力挖掘并留住人才。“这涉及到大家的互相信任，懂得在为客户服务时如何将公司各个部门的力量集合起来。”雷曼公司的首席人才官霍普•格林菲尔德（Hope Greenfield）说。
方法之一便是 IBM 公司和安盛咨询公司（Andersen Consulting）的前经理罗布•克劳斯（Rob Cross）正在进行的工作。他目前在弗吉尼亚大学麦金太尔商业学院任教。克劳斯管理网络圆桌会议（networkroundtable.org），主要研究社会网络分析。这个圆桌会议在两年间已发展了 80 名会员，包括雷曼、默沙东（Merck）、英特尔（Intel）等公司和美国海军。成员定期开会，分享数据和成果。
2006 年，雷曼公司的经理们找出表现最好的 300 名副总裁，将他们送去参加 4 天的领导能力培训。这一年 4 月，雷曼公司将他们带到纽约参加公司的第一次社会网络分析，帮助参与者理解和改善他们目前的人际网络。“我们不光是为了让他们高兴才这么做的，”格林菲尔德说，“我们认为这会对公司和他们自身的财务成功产生作用。”
这个团体中的每个人都接受了由克劳斯量身定制的一项 15~20 分钟的调查，让每个人找出他在获得信息方面最依赖的人，以及什么样的协作能带来收入的增加。然后，克劳斯为每个人画出一个由许多节点和网络构成的蛛网模型，每个管理者从中可以看出谁和谁是有关联的。这种分析评估了克劳斯数据库里每个人的网络相对其他人而言所具备的作用。它还画出了信息流，结果出现了几种不同的类型，包括拥有最广泛直接人脉的“连接者”，还有拥有最多元化人脉的“经纪人”，他们是成事的关键。另外还有“瓶颈”，他们─不是因为过度专注于工作，就是因为滞留信息─妨碍了事情的进展。所有的雇员都能看到他们是在网络的外围还是在网络的中心。
在学习了如何解读分析结果后，雷曼公司的管理者开始用这些工具来为自己建立一个更好的网络。（与传统的看法相反，克劳斯提醒人们这并不一定意味要建立更大的网络；他发现太大的网络反而可能失去力量。）格林菲尔德认为，这么做的目的是鼓励─而不是强迫─管理者之间建立非正式联系。雷曼公司对这种分析产生了极大的兴趣，正考虑绘制与客户之间的关系图。
如果以上想法能被接受，雷曼公司相信管理者们将会更有成效、更快乐，最终会更成功。这虽不像生意收入那样可以量化，但个中道理就在于此。那次活动以终极“人际网络家”─比尔•克林顿充满启发性的演讲结束。
问题：让人才保持快乐
印度的马路，拉丁美洲的机场─建筑热正在全球上演。对世界最大的工程建筑公司之一的福陆（Fluor，《财富》美国 500 强中排名第 174）来说，这无疑是最美好的时光。但有件事除外：随对工程人才的需求旺盛，招聘和留住顶级人才的竞争十分激烈。因此，总部位于得克萨斯州欧文市的福陆公司必须尽力让它的雇员高兴，公司负责多元化与融合的全球主管凯伦•瓦里（Karen Vari）表示。“如果职员感觉自己融入了公司、丰富了知识、受到激励而且动力十足的话，那么他们更有可能留下来。”
2002 年在全公司范围内进行的调查表明，福陆公司的雇员希望有更多机会与高管们接触。为了回应这一要求，公司启动了一个辅导项目，将 1 个管理者与来自公司其他部门的 5~9 名低层雇员配对。瓦里率先做了示范，并让这个“辅导圈”尽可能没有条条框框。参与者都是自愿的。
这些群体在一年内大概每月在一起聚会 90 分钟。会员们自行决定每次会议讨论的内容─从福陆公司为何进入某个特定市场到职业发展问题。“我们将辅导和交流结合在一起。”瓦里说。这项活动刚启动时的参与者是来自 3 个不同办公地点的 32 名雇员。到目前，11 个办公点的 1,070 名雇员参与了该项目。
在福陆公司的例子中，辅导圈的目的是要给雇员一种在更大范围内的归属感，在这里，每个人的份内工作以一定的方式结合在一起。例如，设计师了解到销售主管的看法；市场开发人员看到了财务部门面临的挑战。“我们每个人都有不同背景。”休斯顿办事处的人力资源总监苏珊娜•苏亚雷斯•冈萨雷斯（Susana Surez Gonzlez）说。她参与了在三个不同国家举办的四个辅导圈项目。“我们的确想多了解公司的情况，这是我们共同的想法。”
福陆公司在每个周期结束的时候对参与者进行调查，以检查目标是否达到以及他们是否会向别人推荐这个项目；到目前为止，80% 的人几乎将每一条内容都评为好或优秀。公司目前虽然只在休斯顿办事处跟踪调查了此项目对留住人才的作用，不过结果却十分惊人：参加过项目的员工的离职率只有该办事处其他人的一半。尽管最初入围项目的员工可能开始时就比别人更具动力，但瓦里还是认为应该对辅导圈项目给予肯定。她得出结论：“关注就等于留住。”
问题：改善协作
宝洁公司（Procter & Gamble）在 80 个国家拥有 13.5 万名雇员，它知道分享信息的重要性。在过去十年中，从事研发业务的职员数量基本保持不变，但他们分散在 25 个技术中心（最早是 12 个）。为此，全球研发知识管理负责人布赖斯•维斯特林（Brice Westring）对给宝洁的信息网络带来的压力表示担忧。在上世纪 90 年代中期，研发部门开始形成自己的实践社区─专业技能相近的人群，如皮肤科学或包装领域。问题是，这些社区随办事处的成倍增加是否仍能保持效率。
因此，2006 年 10 月，宝洁公司参加了克劳斯所说的迄今为止在私营部门进行的最大规模社会网络分析。公司让 8,000 名员工写出他们的前十名联系人，结果令人惊讶地得出了一张由 1.7 万个名字组成的复杂关系网。目前，这些数据还在分析中，但宝洁公司已经得出了一些初步结论。谁都不会感到奇怪，人们总是最有可能把与自己同一个工作地点的同事排在第一位，然后是同一业务部门但在别处办公的同事。列第三位的是实践社区同事，这向维斯特林证明了社区仍然起到了将人们联系在一起的作用。
分析还发现，某些群体被孤立在外围，如中国研发部门─考虑到这个市场的重要性，这个发现很关键。“很多对话都是单向的，”维斯特林表示，“他们 （中国研发部门）在向别人寻求信息，但对方并不一定向他们寻求信息。”这是由于地理和文化障碍造成的。另外一个交流不畅的群体是新雇员。维斯特林正在研究一项计划，以改善新入职研发职员的融合问题。
一项更有针对性的网络分析在雷神公司进行，这是一家位于波士顿地区的国防和技术公司。2004 年，卡尔•阿朗斯基（Karl Arunski）出任位于科罗拉多州洛基山工程中心的工程主管，中心主要负责设计卫星系统。他决定进行一项网络分析来帮助自己了解中心的运作。
在组织结构图中，2,000 名雇员根据传统工程学科分组工作，如系统和软件，但这不适用于特定的技术人员。例如，任务管理专家就分散在不同的群体中。因此，阿朗斯基让两名主管给他提供 5~10 名无法归入正式结构的专家姓名。基于这些名字，他组成了一个约 50 人的群体，并进行了社会网络分析，明确了他们的专业归属。随后，阿朗斯基创建了 5 个“卓越中心”，即通过自己的电子邮件列表与时常会面的几组工程师进行交流。
这项分析也揭示了一些问题所在。阿朗斯基注意到，图中有一名员工与几名工程师都有关联，但却与团队的其他人孤立开来─用阿朗斯基的话说，就像“冥王星”“被几颗小卫星环绕”。这个群体对雷神公司来说价值很高，因为它的专业领域是系统结构，很有发展前景。为了让这颗“冥王星”参与到群体中来，阿朗斯基要他领导自己的指导委员会。“我说，｀去抓几个懂（系统）结构的人，午饭我来买单。＇”起先，十几个工程师聚在一起交流策略；这个群体最后发展到 75 人。阿朗斯基说，自 2004 年群体建立以来，他们的专业技术帮助公司出台了三个项目计划。
隐性工作空间因其存在于传统结构之外而起作用；因此，不能以传统的方式对待。公司必须抵挡住试图进行微观化管理的诱惑。他们还要避免相反的错误─依赖其解决那些需要靠（传统）结构来解决的问题，如大规模的成本削减。非正式组织“在你打算对那些感性高于理性的行为施加影响时最有帮助”。卡森巴赫说。但它“不是万金油”。
通过尝试在经常独立运作的组织周围设立宽松的界限，优秀的经理们能在这两种结构间找到甜区（球拍面的有效击球区─译者）。在福陆公司，辅导圈是自愿参加的；贝尔加拿大的荣誉缔造者计划也是如此。这两个群体都卓有成效，但那是因为它们与工作之间的联系非常清晰。
另一个达到平衡的关键，是找到能够往返于正式与非正式组织间的恰当使者。不过，甄别人选是一项挑战：克劳斯的数据显示，在半数情况下，管理者不知道谁是最好的联络人。所以尽管抽烟对你的健康不利，但与吸烟者或那些“同道中人”打交道，也许能真正帮助你的公司保持良好状态。
译者：陈晔
某公司如何绘制出它的问题所在，然后加以解决
为完成工作，你会去找谁？为了找出答案，这家《财富》500强企业询问了70位核心成员，然后画出了结果。左边的图表显示不同业务部门的人并不直接互相交流，而是主要与管理层沟通，从而造成许多“瓶颈”障碍。右边的图表显示在公司采取措施鼓励协作后，信息流动变得更为顺畅。
