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会员注册通过巨型并购，辉瑞成了世界上最大的制药公司。现在，首席执行官杰夫·金德勒有一个保证利润增长的计划：考虑缩小规模
作者：Alyssa Abkowitz
2006 年，首席执行官杰夫·金德勒（Jeff Kindler）刚接手辉瑞公司（Pfizer）不久，就发现了一件事：辉瑞公司太复杂了。
你大概能想象出，经营这样一家跨国公司——它在全世界各地有 8 万名员工，他们每天都像大海捞针一样忙于发现新药——会是一种什么样的局面。但是，金德勒所说的复杂，并不像你想象的这样。不，他所说的复杂，实际上更接近于这个词的字面意思——这个公司本身的结构太复杂混乱了。
在辉瑞公司位于曼哈顿中心区的总部大楼的 23 层，外表整洁、身体壮实、时年 54 岁的金德勒坐在总裁办公室里一张光可鉴人的桌子前，向我解释他说这句话到底是什么意思。他像将军讲解作战计划一样，指一张五颜六色的地图。公司过去的经营活动分布在 10 个国家，现在金德勒把研究机构仅仅集中在了其中的 6 个国家。接，他飞快地打开了一张图表，介绍辉瑞公司如何削减了 50% 以上的研究项目，从 475 个减少到 224 个。为了充实产品线，他还收购了一些小公司，并且重组了辉瑞公司的内部研究机构。金德勒是个律师，从 2002 年开始就担任辉瑞公司的首席法律顾问。他说，“我们必须比过去更灵活，这是一个复杂庞大得令人难以置信的组织，它所需要的就是简化。”
金德勒消除了生产线中的阻塞环节，从而提高了生产效率。他认为这样就可以向市场提供更多的药物——而且速度更快。这非常重要。因为到 2011 年，辉瑞公司的全球畅销药——降血脂药立普妥（Lipitor）的专利就要到期了，而现在在公司 480 亿美元的总销售收入中，有四分之一来自于立普妥。正是立普妥、万艾可等其他少数几种销量巨大的药物帮助辉瑞在经济衰退中保持了稳定的利润，在过去七个季度中，有六个季度的利润都在 20 亿美元以上（唯一一次例外是因为支付一次性的联邦政府处罚）。这样的盈利记录，使辉瑞成为去年《财富》美国 500 强企业中盈利能力最强的 11 家公司之一。
金德勒知道，他不能继续指望渐成明日黄花的全球畅销药来维持企业的增长，他有一个让辉瑞的药品开发流程重振雄风的计划（下文将详细介绍这个计划）。但是，让这个野心勃勃的计划全面铺开还需要一些时间。所以，今年 1 月份，辉瑞宣布将以 680 亿美元的价格收购竞争对手惠氏（Wyeth），以便立刻获得惠氏公司畅销的产品线。去年，惠氏六项产品的销售额在 10 亿美元以上；8 种有望推出的药品目前正处于临床试验的最后阶段；还有 4 种产品经美国食品与药物管理局（FDA）审批后就可以推向市场。最重要的是，这次交易将确保辉瑞不会陷入另一个立普妥陷阱：金德勒发誓，从今以后，再也不会让任何一种药的销售额占总收入的 10% 以上。
但是，辉瑞宣布进行收购以后，削减了一半的分红，以便尽快偿还在这次收购中欠下的债务，此举惹恼了部分投资者。据汤森路透（Thomson Reuters）的估计，虽然辉瑞目前的股价与宣布收购时差不多，但仅仅是未来每股收益的 8 倍，成了最便宜的大型制药公司股票。“巨型收购还没有过成功的先例。”纽约市 Miller Tabak 经纪公司的医疗行业分析师莱斯·芬特雷德（Les Funtleyder）说。他认为，辉瑞过去曾经收购过 Warner-Lambert 公司和 Pharmacia 公司，但都没有花时间实现与新公司的整合。结果不但没有从这两家公司获得什么有潜力的产品，反而使被收购公司的科研人员士气低落。他说，“你本来打算保持研发人员的工作效率，但他们的工作效率反而下降了，因为他们都在担心能否保住饭碗。”
这也正是金德勒力求在这次收购中避免的问题。辉瑞将在合并后的公司削减 15% 左右的工作岗位（公司计划到 2011 年削减 20 亿美元成本，裁员是计划的一部分），但金德勒已经在采取一些措施，重组剩下的员工。
例如，金德勒刚上任的时候惊讶地发现，在他与位于世界各地的 21 个研发机构的一线科研人员之间，居然存在 14 个管理层级。于是他撤销了一些委员会和监督层级，如今在他和一线科研人员之间只有 8 个管理层级。地理布局也是个问题。生物学家和化学家要合作研制新药，但他们往往处于不同的研究机构，沟通不够顺畅。现在，辉瑞公司只有四个主要的研发机构，每个实验室的科研人员都在集中攻克相同的疾病。就连外人都感觉到了辉瑞公司官僚体制的庞杂。现任辉瑞公司研究技术中心首席科学家的阿特·克里格（Art Krieg）说，2008 年他考虑是否加盟辉瑞公司时，“我觉得就算我想要一枚回形针，都在经过 20 个委员会批准。”
这种效率低下的现象使金德勒很苦恼。他在担任 Boston Market 公司（麦当劳公司的一个下属机构）的首席执行官时，曾经关闭了 100 个经营不善的门店，丰富了菜单，把门店搬到更热闹的地方，从而大大改善了公司的经营状况。他从中得到的经验是：不管你是卖炸鸡还是卖抗癌药，都要尽快放弃那些绩效不佳的业务，这样就可以把精力集中到优势业务上去。
这就意味加速辉瑞公司内部的审批流程，或者中断研发项目。公司过去允许研发部门膨胀到三四百人的规模，但现在金德勒和他的管理团队坚持研发部门不能超过 150 人，要充分发挥创造力。他给每个单位任命了一名首席科学家，这样就总有人对各单位的研发工作负责，而且只需要几个小时就能做出决策，而不是需要几周的时间经过层层的审查小组审核。例如，今年早些时候，研究某种抗癌药物的科研人员提交的数据差强人意。开了两个小时会以后，研究人员撤销了这个项目，一句辉瑞公司的新常用语就此诞生，那就是：“尽早下手，经常下手”（Kill early and often）。