中国制造：过去、现在与未来

    对话·企业家
    张雅林：企业最大的责任是把产品做好
    提供更好的产品,为社会和客户提供优良、优质的服务, 这是企业最本质的责任
    文｜本刊记者 赵闪闪
    在中国输配电装备制造领域，中国西电集团公司（以下简称“西电集团”）是当之无愧的排头兵。这家始建于1959年的中央企业，历经半个多世纪的发展，在激烈的完全竞争市场环境中，成为中国最具规模、成套能力最强的高压、超高压、特高压交直流输配电设备和其他电工产品的生产制造基地。
    西电集团总经理张雅林一向低调，这次难得地就“制造强国”的话题接受了《国企》杂志的专访，畅谈西电集团的发展以及中国制造企业的转型升级，并对中国版工业4.0提出了不少建议。
    采访期间恰逢云南鲁甸灾后援救，对此张雅林谈起了企业责任的话题。在他看来，与其他类型的企业相比，国企不仅作为创造利润的集体存在，还兼顾着各种经济效益以外的责任：对国家的责任，对社会的责任，对人民的责任。而企业的社会责任不仅仅是捐款、救灾、救助失学儿童等,，企业本身就承担着为社会服务的责任。“能够提供更好的产品，为社会和客户提供优良、优质的服务， 这是企业最本质的责任。”张雅林对《国企》记者表示，“企业最大的责任是把产品做好。西电将会不断努力，力争为客户提供更优质的产品。”
    《国企》：在输配电装备制造业中，您认为中国在国际竞争格局中处于什么样的位置？和国际先进国家比差距在哪里？
    张雅林：目前在输配电装备领域，ABB、西门子等跨国公司企业优势明显，是名副其实的巨头。据统计，2010年西电上市时，在全球输配电制造领域位列第五。
    与国际上行业巨头相比，西电集团的差距主要表现在营业规模较小，业务丰富性不够，尤其在向客户提供集成解决方案、丰富产品线、开展效能管理以及EPC总包能力方面与全球先进电气企业差距较大。
    作为中国输配电装备制造企业的排头兵，西电集团一直承担着促进我国输配电装备技术进步和为国家重点工程项目提供关键设备的重任。近年来，以西电为代表的一批输配电装备企业通过结构调整、创新驱动、产品走出去等战略实施，在众多产品领域取得了话语权，改变了跨国巨头对国内市场的主导局面，原本高昂的产品价格大幅下降，大大地降低了国家重点项目建设成本，也一步步夯实了自己在输配电领域的国际地位。
    目前西电是国际上第二梯队中不可忽视的力量，西电品牌在国际上已经受到较大范围的认可。西电集团的目标是在“十三五”末，争取排到第二梯队前列，也就是在这一领域内成为全球第三。
    《国企》：2012年，国际巨头GE豪掷33亿溢价认购中国西电增发股份，这是当年业界的一件大事。请问西电是如何走出去、实现国际化战略的？
    张雅林：发展海外业务，推动国际化经营一直是西电的战略重点之一。西电是中国最早进入国际市场的输配电装备制造企业，早在上世纪80年代初就涉足海外市场，为菲律宾、马来西亚、尼泊尔等全球50多个国家和地区提供电力产品和服务。进入21世纪，西电凭借制造优势和价格优势，打破了其他国际巨头的垄断，成功打入新加坡等发达国家和地区市场。如今，西电走出去的份额逐年扩大，西电品牌在国际上也越来越多的受到认可。
    在激烈的市场竞争中，国外输配电设备招标往往是采取一次、二次设备成套投标的形式，国内也有此趋势。因此，提高一次、二次设备产品的成套性、为用户提供整体的解决方案是西电开拓国内外市场的必由之路。在输配电二次设备领域，国际巨头GE已经有了年销售收入20亿美元左右的规模。西电则是在一次设备领域的业务规模很大，二次设备刚刚起步，双方可谓优势互补。因此，西电和GE经过两年多的谈判，建立了面向未来的紧密合作战略联盟。GE投资33亿元，持有中国西电15%的股份，成为西电第二大股东；同时，双方于2012年合资组建由西电控股的自动化合资公司，由通用电气向自动化合资公司转让二次设备有关技术，成为GE在中国唯一的二次设备生产平台；西电借助与GE的强强联合，凭借“XD”和“GE”的品牌及其组合优势和销售渠道资源，可以更好地满足国内外电网市场未来日益增长的智能化更新、改造与升级的需求。如今，通过与GE的合作，西电产能利用率得到提高，并已拿到了来自美国等新市场领域国家的订单，未来国际市场份额将会有更大的增长。
    据统计，全球输配电行业每年约有1000亿美元的需求，未来10年每年需求将有10%的增长。目前以美国为代表的发达国家在输变电设备市场正值更新改造周期，需求将逐步释放；中国等发展中国家城镇化也将带动大量电力需求。在国内输配电行业产能相对过剩的情况下，西电将继续坚持走出去的国际化战略，加速进行海外拓展。
    《国企》：中国制造业的特点是“大而不强”，您认为应当如何看待这一问题？
    张雅林：造成中国制造业“大而不强”的局面有诸多因素。从企业层面上说，不能完全归咎于外部环境，企业本身也必须进行集体反思。一些中国制造企业热衷于恶性价格竞争，忽视提高核心竞争力，以至于被国外贴上“劣质”的标签。
    从长远来看，制造业企业还是要练好“内功”，加强内部管理，尤其基础管理要到位，同时进行现代化管理，不断提高现有产品的质量品位与生产效率，使“中国制造”更多走向“优质制造”、“精品制造”。
    卓越的产品离不开员工精益求精的工作。企业管理的核心是以人为本，优秀的人才队伍是企业做强的根本保障。我尤为看重以诚信、精益求精为特征的企业全员整体职业素养的提升。我们可以对照看看世界制造业的代表德国，长期以来，“德国制造”一直领跑世界制造业，成为全球市场质量和信誉的代名词，背后的一个重要因素就是员工的职业精神。
    德语中“职业”一词有“天职”的含义，制造高质量产品是德国工人与生俱来的责任和义务。而我们往往对员工的职业生涯规划不清晰、对技能工人个人技能提高的培训不到位，缺乏有效的绩效激励，影响了人才队伍的积极性，使得员工职业精神缺乏。眼下，“中国制造”要增强国际竞争力，亟须填补产业工人职业精神这一短板。
    《国企》：中国版工业4.0战略“中国制造2025规划”已完成了前期的纲要编制。您认为这一战略应当如何实施？
    张雅林：中国装备制造业现在正处于调整转型、创新升级、做强做优的关键时期。“中国制造2025规划”无疑将会为企业的转型指明方向。
    对于中国版工业4.0的实施，我认为，“两化”融合是企业转型升级的重要抓手。企业首先要通过“两化”融合实现改革创新发展，在实现步骤上要扎扎实实地打好基础，把“马步”扎稳，把基本功练好，循序渐进，稳步发展，然后再进一步向智能化进军。切忌盲目跟风，不切实际地超越。只有先把工业化与信息化做到位，才能进一步向智能化、自动化迈进，才能使“弯道超车”成为可能。
    《国企》：西电在输配电装备制造业方面有何成绩与不足？如何赶超世界先进的制造企业？
    张雅林：近年来，西电集团通过引进再创新和自主研发，为加速发展奠定了坚实的基础。西电承担国家多项科技支撑计划任务，取得了众多重大核心技术突破，创造了特高压、大容量交、直流输变电设备试验技术等全球领先的产品和技术，填补多项国内国际空白，打破了跨国巨头的垄断。通过创新驱动、国际化战略、制造能力提升和企业内部管理精细化等一系列措施，取得了丰硕成果。
    当然，西电集团还存在思想不够解放、深化企业改革的力度不够等问题，体现在对产品的创新做得多、企业运营体制机制创新研究实践的相对较少。今后主要应从以下两方面进行努力：一是不断培养转型升级的能力；二是坚定不移地深化改革，向改革要红利。
    未来一段时间内，西电将不断完善业务领域，丰富产品线，以发展具有安全性、前瞻性的绿色制造为目标，依托国家重点工程，实现企业自身和行业的转型升级。西电将从提供单一产品和服务向提供成套产品及能源服务转变，努力发展成为“为用户提供综合能源高效利用解决方案的服务商”。
    《国企》：西电对国家在产业政策等方面有什么期望或者建议？
    张雅林：目前，我国输配电装备在进入国际市场的过程中，受制于国际间的技术、贸易壁垒，往往不能顺利取得欧美等发达国家和地区的准入。比如秘书处设在英国ASTA的STL（国际短路试验）联盟，未能遵循ILAC（国际实验室认可合作组织）与中国有关部门签署的互认协议原则，又在输配电行业领域设置新的技术壁垒，对中国试验检测机构乃至中国装备制造企业参与欧美发达国家地区市场竞争，形成新的障碍，有失市场公平。
    我国装备制造业参与国际竞争，从产品到EPC项目，参与竞争的深度和广度不断加大，更高的层次将是标准的竞争。因此，希望国家相关政府部门合理运用市场规则，在允许国外知名检测机构走进来的同时，也为我国输配电装备制造行业的权威检测机构（如XIHARI等）在国际市场领域能够与国外同类检测机构享有同等的权益提供支撑，进而带动和促进我国输配电装备制造业企业顺利获得相关市场准入资质，更快更好地参与国际市场竞争。
    西电从企业创立伊始就把技术创新作为重点，一些产品填补了国家在输变电装备制造上的空白。但创新是社会化的，是整个链条的。我们很多高端装备制造难度比较大，技术含量比较高。作为制造企业，我们当然要把产品做到既可靠又经济，同时需要政府相关部门在政策上有一些支持。如政策层面向自主品牌倾斜，进行结构性税负调整，建立奖惩淘汰机制，鼓励海外并购投资等，支持企业做大做强参与国际竞争。

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