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会员注册内容提要：零售商与供应商的关系是供应链管理中的重要环节，随着买方市场的形成及权力均衡点的偏移，供应商与零售商之间的矛盾冲突日趋尖锐。借助博弈论能使供应链管理从简单的利益分配关系转变为以供应链价值增值为核心的新型竞争合作关系，借助博弈论能够在一定程度上缓和供应商与零售商利益之争。
关键词：博弈 零售商 供应商 供应链 竞合
作者简介：杨洪(1981-)，男，四川成都人，讲师，主要从事连锁企业经营与管理、物流工程研究。成都艺术职业学院管理系，四川成都611433
2006年10月12日颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》（下文简称办法）旨在限制零售商滥用其优势地位从事不公平交易行为，维护公平交易秩序，保障供应商合法权益。就《办法》实施3年来看，处于供应链上游的供应商与供应链下游的零售商之间的摩擦并未就此平息，反而愈演愈烈。
一、供应商与零售商合作现状
在供应商与零售商的合作过程中，由于双方的管理意识淡薄，对合作关系认识不到位，尤其是风险分担和利益共享的意识不够，导致供应商与零售商在合作中矛盾冲突不断。供应商因不堪忍受零售商漫天要价而对零售商联合“断供”，中小供应商因无力支付通道费而导致其产品被零售商踢出卖场，零售商开发自有品牌商品以弱化并驱逐供应商商品，零售商恶意拖欠占用供应商货款，零售商巧立名目向供应商收取各种不合理费用以盘剥供应商利润等现象屡见不鲜。目前的供商关系似乎陷入了这样一种怪圈，零售商赚的就是供应商亏损的。
二、供应商之间维持良好的“竞合”关系
由于绝大多数供应商都没有独立的终端销售渠道，因此供应商之间除了在实体产品上展开激烈竞争外，逐渐将竞争的重点转移到终端销售渠道上。为能“决胜终端市场”，处于供应链上游的供应商与供应商之间往往擦出火花。“河蚌之争，渔翁得利”，面对市场势力日益强大的零售商，供应商若想维护自身利益彼此之间除了竞争外还应展开有效的合作。
（一）利用古诺竞争模型分析“竞合”关系
因销售终端资源在一定程度上的稀缺性，加之处于渠道终端的零售商拥有极具含金量的筹码——渗入消费腹地的购物广场、折扣店、会员店、便利店等，随着零售商连锁经营规模越来越大，零售商在与供应商的博弈中话语权与日俱增，议价能力不断增强。处于弱势地位的供应商在与零售商的博弈中若想取得相对优势地位必须学会区分眼前利益和长远利益，学会和竞争对手保持一种既竞争又合作的“竞合”关系。融洽的“竞合”关系有助于维系供应商的整体利益，并能在很大程度上对抗零售商。下面引入博弈论中的古诺竞争模型来分析供应商之间维系“竞合”关系的可行性及其意义。
（二）利用囚徒困境分析“竞合”关系
为深入阐述供应商之间维系良好“竞合”关系的必要性，现引入博弈论中经典的囚徒困境来做说明。见表1。
表1
在此博弈模型中形成了两个均衡，即甲、乙都坦白(-2，-2)和甲、乙都抵赖(-1，-1)。按理说，“囚徒困境”中有一个令甲、乙都没有理由去打破的纳什均衡(-1，-1)，但事实并非如此，甲和乙都是自私的，且各自都会寻求利益最大化。对甲而言，最优的结果是(-6，0)，即甲坦白而乙抵赖；对乙而言，最优的结果是(0，-6)，即乙坦白而甲抵赖。甲和乙自私自利的结果是(-2，-2)，即双方都坦白，从而丧失双方合作实现最优的结果(-1，-1)，无法真正实现对各自利益最大化的纳什均衡。
在买方市场形成且供应商产品同质化现象日益严重的情况下，消费者对各种品牌之间的比较演变成对商品价格的比较。为适应消费形势的改变，零售商必然采用低价策略以吸引消费者，于是有了沃尔玛的“为了顾客和供应商谈判”、麦德龙的“千方百计降低消费者的购买成本”。零售商让利消费者后必然想方设法去挤占、盘剥上游供应商的利润，即要求供应商以更低的价格向其提供商品。见表2
表2
基于零售商的强势地位，处于供应链上游的供应商们有多种策略可供选择。如果供应商甲和乙联合起来不降价，为防止“脱销”零售商不得不以较高的价格向甲和乙供应商进货，甲乙合作的结果是各获得5个单位的效用，此均衡正是甲乙价格战中对双方最有利的纳什均衡；如果一方向零售商降价，另一方不降价，降价者因借助零售商终端销售渠道的优势能获得6个单位效用，而不降价者则因缺乏有力的销售渠道而蒙受巨大损失只能获得1个单位效用。甲和乙的价格战让双方陷入“囚徒困境”，受个体利益最大化及对失去市场份额担忧的影响，供应商甲和乙最终都会向零售商降价。甲乙降价的结果是各自获得3个单位的效用，无法真正实现个体利益最大化。从甲乙的价格战可以看出，供应商若想维护自身权益，最优的策略是联合起来不降价。
三、零售商与供应商应维持“竞合”关系
供应商与零售商虽是同一条价值链上的利益分享者，但由于各自资源的禀赋不同，商品供应链的主导地位逐渐被零售商占据，利益分配的天平向零售商倾斜。由此可见，供应商与零售商关系紧张的实质是利益调整变化后产生分 配错位的结果。零售商掌握供应链利益分配的主导权并不意味零售商可一意孤行不顾供应商的利益，因为没有供应商提供的商品零售商的利益也无从实现。零售商必须清楚地认识到，在满足消费者的愿望和需求以获取利润方面，他和供应商是竞争中的对手而非敌人，供商双方需维持良好的“竞合”关系才能实现各自利益。
由(6)
式可以看出，为避免利润分配错位激化供商矛盾，供应商与零售商最好是共享供应链增值的利润，零售商切不可借买方市场的优势打压盘剥上游供应商的利润，减少经营过程中的摩擦。
四、构建和谐的供应链“竞合”关系
毋庸置疑，零售商已经成为了以供商关系为主体的供应链主导者。形成如此格局，既有客观市场变化的因素，也有供应商与零售商自身的主观原因。当然，供应链可以供应商为主导，也可以零售商为主导。在以零售商为主导的供应链已成事实的情况下，零售商责无旁贷地应承担起构建和谐供应链的重担。
（一）提升核心竞争力，维持“竞合”关系
零售商作为供应链上的主导企业对供应链的稳定性产生重要影响，持久的供应链战略“竞合”关系取决于零售商的核心竞争力。现代市场竞争不再是单一企业之间的竞争，而更多的是联盟之间的博弈，即供应链之间的竞争。零售商需要学会如何与供应商进行合作的策略与技巧，而不是一味打压盘剥供应商利润。在零售商与供应商合作的过程中，零售商只有具备独特的竞争优势才能对供应链上的供应商产生吸引力，供应链合作伙伴关系也才能持久。因此，零售商需要在识别自身核心竞争优势的基础上，与供应链上供应商之间结成动态的战略联盟，巩固供应链企业之间的战略合作伙伴关系，借助供应商的核心竞争力来形成、维持和强化自己的核心竞争力。
（二）满足顾客需求，提升供应链竞争力
信息不完全、不对称是市场经济的普遍现象，处于供应链上下游的供应商与零售商之间信息不完全、不对称赋予了信息占有者更大的市场主动权。与供应商相比，零售商掌控终端销售市场能便利地深入消费腹地获取更多、更及时的顾客信息。在有效获取顾客信息后，零售商能够最方便、快捷地搜集到决定供应链运作和管理绩效的关键信息，以此构建“以顾客为中心”的需求拉动型供应链模式。该模式把实现顾客价值作为供应链上各企业的共同目标，能够帮助供应商合理预测市场需求的变动性，提供与竞争对手不同的差异化产品和服务以提高顾客满意度，从而提高整个供应链的竞争力，实现供应商与零售商的双赢。
在相当长的一段时间内，供应链的主导权被供应商所占据，但随着卖方市场的渐去买方市场的成型，零售商逐渐取代供应商在供应链中的主导地位。供应链主导权的渐移必然引发供应商与零售商之间尖锐的矛盾，因为商业竞争本来就是残酷的。但随着时间的推移和矛盾斗争的两败俱伤，供应商和零售商终会明白，供应链价值的增值缺少了谁都不行，无论谁成为供应链的主宰，和谐的“竞合”供应链关系是供商双赢的唯一出路。
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