利率市场化背景下国内中小商业银行转型之路

摘要：利率市场化对于商业银行冲击不言而喻，而对于国内众多的中小商业银行而言，更是关系到生存与否的重要问题。本文以利率市场化背景下中小商业银行面对激烈的市场竞争如何通过转型来提高自己的竞争力，实现跨越发展进行了探讨。
    关键词：利率市场化，国内中小商业银行，转型

利率市场化从争论变成现实，对于银行业来说具有划时代的意义。利率市场化对于商业银行的冲击是可想而知的，它不仅表现在存贷款利率发生变化，还表现在存贷款的替代物增加，比如信托、理财、保险，比重越来越高，而这些产品的价格都是浮动的。因此，利率市场化对于中国商业银行而言，是一个值得深入研究的战略级的问题。对于国内众多的中小商业银行而言，利率市场化更是关系到生存的重要问题。中小银行由于网点数量少、服务渠道有限、品牌认知程度差、收入结构较为单一，谈判地位相对弱势等原因，在应对利率市场化方面受到的冲击要远大于大型银行。面对这种挑战，国内中小商业银行应该通过自身的调整与转型，包括调整收入结构、业务结构、盈利模式等，变压力为动力，变危机为契机，实现新的突破和跨越。
    一、加快实现增长模式由规模驱动到规模、创新双动力驱动的转变
    长期以来“存款立行”一直是国内银行包括大型银行的经营方向，在此口号的指导下，国内商业银行得到了规模上的扩张。在利率市场化的背景下，规模依然是重要的驱动力量，只不过我们除了强调规模还要强调质量，强调创新，走出一条规模与创新双动力驱动的路。面对利率市场化的冲击，国内中小商业银行必须努力构建创新驱动、内生增长的集约化经营、内涵式发展模式。
    首先，依然要把规模扩张作为重要支点。中小商业银行在市场上立足没有一定的规模是不行的，要抵抗地区性乃至系统性的风险必须依赖一定的规模作为基础。要打造品牌，提高品牌的认知程度，没有众多的网点也是难以实现的。没有一定的规模，单纯强调质量和效益、强调创新便是无源之水。只有具备了一定规模才能够更好地为客户服务，为地区经济服务。
    其次，要以创新推动业务发展，以创新提高市场份额，进而以创新创造品牌，提高核心竞争力。从实践情况看，组织结构的创新，比如事业部制能够为客户提供更加专业的服务；扁平化管理缩短了决策链条，能够快速对客户需求做出回应；产品创新包括更贴近市场与客户的信贷产品、结算产品、中间业务产品、表外业务产品、存款产品、能够满足客户不同层次的需求；流程的创新能够提高商业银行防控风险的能力，也能够提高商业银行的执行力。面对更加激烈的市场竞争、更加频繁的资金流动、更加剧烈的市场波动，中小商业银行唯有通过创新才能够确保应有的市场份额，确保在竞争中立于不败之地。
    第三，努力把中小商业银行打造成为创新型组织，以实现创新驱动型的内涵式增长。从人才储备、制度与机制、考核与激励、决策体系、IT系统等方面做出努力，把银行打造成为创新型组织。我们要更加强调前中后台的联动，前台的任何关于客户的信息都能够成为中后台创新的出发点，中后台的规划与设计也能够迅速传递到前台，传递给市场，使得我们的创新思想及时得到市场的检验。我们要更加强调用创新的思路解决市场拓展、机构布局、结构调整等问题，更加强调创新在整个银行发展战略中的驱动作用。
    二、加快实现管理模式由粗放型到精细化的转型
    时至今日，大多数中小商业管理水平仍然比较粗放，仍然是依靠经验做法在管理我们的业务经营。在过去，粗放的管理水平能够保证中小商业银行的生存和发展，一个主要原因是我们有法定的利差在兜底。利率市场化使得这种法定的利差空间收窄了，甚至将来会趋于消失。为此，中小商业银行就必须通过精细化的管理向成本要效益，向风险要效益。
    首先，要加快推进营销管理的精细化。相对于大型商业银行而言，中小商业银行的产品和系统方面存在不足，因此，中小商业银应更加重视营销管理，针对不同类型客户，制定清晰完整的业务拓展规划，并加强业务部门之间的协作，提高交叉营销能力。要着力建立客户关系管理系统，提高信息挖掘和使用水平，使我们的客户营销方案策划、客户维护更具有针对性，成功率更高。
    其次，要加快推进信贷管理的精细化，推进贷款全流程管理，推进调查、风险评价、贷款审批、合同管理、支付、贷后管理的精细化。即使批量操作的小微企业贷款也应借助IT系统实现高效率、精细化的操作。
    第三，加快推进风险管理的精细化。利率市场化的推进以及竞争激烈程度的提高，迫使中小商业银行加快推进全面风险管理体系的构建。加快推进与全面风险管理相一致的技术工具的采用，从风险识别、计量、监测、处置等方面推进风险管理的精细化。尽快创造条件，引入经济资本的计量与分配，以RAROC作为考核各分支机构、业务条线、各产品的重要指标，通过经济资本的分配和风险参数的调整，引导分支机构、业务条线的经营方向。
    第四，加快推进财务管理的精细化。全面引入管理会计系统，精细化地计量、细分各种成本、费用；实行内部转移定价，精细化地计量各事业部、各条线、各分支机构的虚拟利润；实行精细化的预算管理和税收筹划，努力提高单位成本的产出。
    第五，加快推进产品定价的精细化。中小商业银行应认真研究产品和服务的定价模型、定价程序、定价方式、定价策略。对客户要有明确的分层管理，要有对客户进行透彻风险评估的能力。在对内部成本核算比较科学的基础上，结合各业务条线、各客户、各产品经济资本的占用进行合理定价。
    三、加快实现收入结构由单一化向多元化的转型
    根据有关数据，国际性大银行非利息收入一般占比40%～60%之间。国内商业银行虽然很早就提出了提高非利息收入比例的规划，但效果并不明显。随着利差的收窄以及竞争的加剧，在外部强力约束下，国内商业银行特别是中小商业银行应该努力培育新的利润增长点和业务领域，实现收入结构的多元化。
    在传统的代发工资、代收给种费用的基础上，努力拓展代理类业务范围；在风险可控的前提下大力发展承诺、保函等表外业务；大力发展电子银行、信用卡业务。积极发展短期融资券、中小企业集合票据等债券承销业务，积极开展与保险、证券、信托、基金、租赁等多种形式的同业合作，努力提高中小商业银行在金融市场上的活跃程度；创造条件，开展资产托管业务；通过借鉴同业经验，开展现金管理以及各类咨询服务；通过自身的创新，大力发展其他各类增值服务。
    此外，中小商业银行应该尝试对客户进行深入的需求挖掘，积极推行针对单个客户的建立在交叉营销基础上的价值链(或称为业务链)经营。对于一个成长型的小企业，起初的需求可能需要银行借助风险投资来满足；随着企业的成长，银行可以为其提供贷款结算等服务，还可以为其业主提供理财等高端服务。通过深入客户价值链，更加密切了客户与银行之间的关系，也为银行带来可观的收入，这也是实现银行收入结构多元化的思路之一。
    四、加快金融服务由同质化向特色化、差异化的转型
    当前各商业银行产品、服务模式等方面存在同质化发展、同质化竞争的问题。利率市场化大门开启之后，大型银行、股份制商业银行、中小商业银行都在重新寻找市场中的坐标。在此过程中，竞争更加趋于精细化，不再是遭遇战而是精心设计的阵地战，因此各商业银行为了发挥比较优势，形成核心竞争力，市场分层必然形成。基于此，中小商业银行转型的方向是培育服务特色，走差异化、特色化发展道路，从小而全的经营模式转向小而特、小而精、小而快的经营模式，努力形成具有自身特色的业务结构和客户结构。
    首先，努力形成特色化的市场定位。目前，为了避免与大型银行短兵相接，中小商业银行大多数将小微企业作为重点开发领域。但是由此却产生了另外一个问题。由于各银行对客户筛选标准的趋同，导致小微企业过度授信的问题已经出现。这恰恰从另外一个角度说明特色化经营以及特色化市场定位的重要性。
    其次，努力形成特色化组织架构。近几年来，一些中小商业银行利用和发挥经营治理体制的自主性和灵活性优势，以“组织再造为切入点、以集约化为基础”，推行扁平式治理、集约化经营模式，这种组织结构无疑提高了银行的经营效率。还有一些中小商业银行探索事业部制也取得了一定的成绩。实际上，中小商业银行在组织架构特色化方面还有许多可行的做法，需要我们根据自身的情况进行探索。
    第三，推出特色化的商业模式。中小商业银行可以通过商业模式创新，也可以通过融入企业商业模式的方式实现特色经营。
    五、加快实现响应能力由追随式向触发式转型
    中小商业银行虽然没有大型商业银行复杂的层级管理结构以及冗长的决策链条，但这些年这一优势并没有发挥出来，对于市场和政策的响应反而远远落后于大型商业银行。中小商业银行以往的响应模式是追随式的。在大多数情形下，一项政策出台或者一个市场变化出现后，往往是大型商业银行率先出台应对措施，中小商业银行模仿或者追随这种大型商业银行的相应措施。在这种情况，不仅中小商业银行固有的优势没有转化为市场竞争优势，反而在追随式响应中拉大了与大型商业银行的差距。因此，应该从组织结构、流程、决策能力、执行力等角度加快市场响应能力、政策响应能力的建设。
    首先，尽快形成对于市场的快速响应能力。利率市场化的启动加剧了市场的波动，竞争对手、市场环境的变化更加快速。因此，对于习惯于利率管制局面的中小商业银行来说，必须从体制机制、决策效率等方面进行改革，提高市场响应能力。要常态化的研判市场结构、资金成本、竞争关系、客户关系，在第一时间拿出应对措施并坚决地组织实施。
    其次，尽快形成对于政策的快速响应能力。紧密关注利率政策的动向，关注主要国家或地区的利率政策举动，关注其他各类宏观经济政策变化。一项政策出台后，中小商业银行应该马上以专业敏感评估其对于市场、行业、客户及自身的影响，并快速做出响应。
    六、加快实现商业银行操作手段由传统模式、习惯做法向现代化、信息化的转型
    近年来，尽管中小商业银行已经获得了长足的进步，但一些陈旧的观念、传统的模式、传统的做法依然存在，成为制约中小商业发展的瓶颈因素。因此，实现经营管理的现代化、信息化势在必行。
    首先，要扭转单纯依靠有形网点的局面，加快进行无形网络的建设。大力发展网上银行业务、手机银行业务，并利用新的电子信息平台拓宽服务渠道。
    其次，要加快中小商业银行IT系统建设，实施IT战略。加快进行核心业务系统、信贷管理系统、风险管理系统的升级与改造以适应对于业务创新；加快对于管理会计系统的建设，以满足内部核算、决策、考核的需要；加快进行风险管理系统的建设，以适应全面风险管理的需要；加快进行实施IT战略，为中小商业银行各项业务的快速发展提供支撑。
    （作者单位： 内蒙古银行）