会员登录
会员注册周 勇
【内容提要】2009年我国零售业的发展呈现出三个特点，在危机面前我国零售业的多样化发展态势更为明显。我国零售业的未来发展需要把握战略、营运、协调、对等、评价、融资、投资等六个核心问题，并从营运战略与营运竞争的角度来提高经营业绩。
引言
很多现象都向我们展示着未来的趋势，如：邮局被快递取代、实店被网店收购、旧人才被新人才淘汰等等。看看这些拥有几百家甚至上千家店铺的连锁店，我国零售的发展潜力实在是太大了！为什么？因为不少店铺实在是太不在意顾客、太不尊重顾客、太不诚信，如果有更好的零售出现，这些店铺肯定没有前途。
一、2009年我国零售业的回顾
2009年，从宏观看，全球零售普遍下滑，中国零售一枝独秀；从微观看，我国超商企业尤其是内资连锁企业，自公司创办来首次出现销售与利润同步负增长。2009年可以把责任推给外部环境，2010年环境条件改善之后，不行的企业恐怕会更不行，2009年——这是一个时代的结束，2010年——中国零售新时代的开始。
2009年我国零售业发展的三个基本特点：
一是在国际零售业中一枝独秀。据Planet Retail统计，英国、德国、法国、匈牙利、土耳其、巴西、俄罗斯等国零售销售额都呈现两位数下降，唯独中国零售销售额从2008年的11200亿美元上升到2009年的12000亿美元，增长率约为7%。另据我国统计部门发布的数据，2009年我国社会消费品零售总额为125343亿元，比上年增长15.5%；扣除价格因素，实际增长16.9%，实际增速比上年同期加快2.1个百分点。
二是全年零售销售额是“先抑后扬”。上半年有较大幅度下降，下半年逐步好转。商业设备提供商也证实，上半年销售下降，下半年销售比往年还好，说明2009年下半年零售公司普遍加大了投资力度，这就为2010年的销售增长打下了良好基础。我国零售业也与我国经济发展的模式基本一致，主要靠投资拉动，减少投资必然降低销售。零售业必须正视并适度调整“投资拉动型”发展模式。至于“食利型”还是“保利型”或是其他什么类型，并不是什么关键问题，企业规模扩大树立了经营优势，就要充分加以利用以实现优势价值，这是合情合理的。
三是两极分化。大部分企业销售与利润大幅度下降，但另一些企业则同步递增，其中外资的发展速度明显加快。以上海便利店为例，2009年净增便利店仅为20家，但全家便利店(Family Mart)却急速发展了62家。内资会不会越战越弱？外资会不会越战越勇？这不应该成为我国未来零售的必然趋势，关键还是看自己的造化。
光明食品集团旗下的上海第一食品连锁发展有限公司，原来就是南京东路上一家几千平方米的店铺，年销售额仅为2亿多元，近年来通过调整不仅总店的销售额超过了5亿元，还在其他商业区发展了食品连锁店，并通过开发自有品牌和发展自营业务，与供应商建立了新型的零供关系，取得了很好的效益。
上海大润发则被誉为大陆零售业的“隐形冠军”。1997年在零售行业从零起步，短短十二年时间，成为全国连锁百强第七位，2009年有望超越家乐福。2008年中国连锁百强数据显示：大润发店铺平均年销售额高达3.33亿元，而以业绩著称的家乐福也仅为2.52亿元。大润发用“不‘压榨’供应商、用工厂理念做卖场、入职六个月即可持股”这三大独门法则，建立了独特的经营理念与管理体系。在这样的制度下，员工流失率才万分之几，门店总经理的流失率几乎为零。
温州永嘉人在全国开办了1万多家分散经营的超市，他们还成立了“温州永嘉超市经济促进会”，并推选一个叫林光的祖籍永嘉的美籍华人当这个促进会的会长。他们下一步的目标是联合与上市，提出一个“6+1模式”，并计划开办超市学院培训人才，在上海等地建立分销中心。在竞争白热化的上海超商市场，他们能分得一杯羹，实在难能可贵。笔者觉得，他们最大的本事不是专家所说的连锁的“标准化、专业化与简单化”，而在于适应环境求变化。
现在的大型连锁公司最缺乏的也许正是这一点。如果说零售业在面临危机，那么这个危机主要应该来自企业内部。我国零售到了不得不“革命”的时候。我们常常讲变化与变革，这是很不够的。变化是要求员工变，变革是要求组织变。革命则是要求零售当家人以及经营团队的变，必要时甚至要革自己的命。这是我国零售未来发展的重要方向。
二、加固我国零售业的六根“钉子”
最近与业内人士交流，大家有一个共同的感觉——与全国各地零售业的快速进步相比，上海的零售业却退化得很厉害。大家既担心又惋惜——如果情况继续恶化，三年内就会出大问题！
历史学研究发现：古罗马人遗骸中的铅含量严重超标，他们惯用瓶、杯、壶等铅制器皿和含铅化合物的化妆品，如用铅粉加入葡萄酒中以消除酸味使酒更醇香甘美，把蜂蜜加入铅容器中加热用来止泻治病。这些习惯导致使罗马贵族慢性铅中毒死亡，最后由于寿命缩短、贵族人数减少而导致罗马帝国的衰亡。
我国零售是不是也已经慢性中毒？怎么才能扭转困局？
这个世界是悖论的集合，悖论是这个世界的脊梁。失败是成功之母吗？因为成功所以失败的例子并不鲜见。过去成功不等于未来成功，过去好运不等于未来好运。如民谚所说“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。”
那么，中国零售的“钉子”在哪里？我国小型零售根本没有“战马”，更没有什么“装备”。他们轻装上阵，无牵无挂，既没有什么“钉子”可丢，也没有什么放不下的既得利益，不管环境怎么变，肯定能适应环境求生存。问题是我国的大型零售，如果少了一样东西（如购物卡）就完蛋，没有了钱，供应商就能在一夜之内把巨大的零售企业折腾死，如果供应商不买账，再大的零售商也非死不可。所以，供应商是零售商的终结者。从企业内部来分析，我国零售业必须加固以下六根“钉子”。
第一根钉子——战略。有些人说中国零售没有战略，我觉得这样的说法并不符合实情。中国零售的发展就是靠战略领先取胜的。但过去的零售战略主要是“方向性战略”，是一个粗略的、大致的、目标型的战略，缺乏对实现战略目标的路径的研究，是走一步看一步的战略。在需求扩张、跃进式发展的年代，只要敢于“发展”，就能占据一席之地。但未来战略应该是——技术性战略，零售最重要的是要与“顾客”和“厂商”协同发展。而这两点也恰恰是我国零售最不屑一顾、最不熟悉的。
第二根钉子——营运。营运就是把作业活动工具化、公式化、简单化，从而获得高效率。中国人最不习惯的就是受约束被管制，也许是几千年来被统制、被愚弄、被压迫得太深重的缘故，也许是中国文化本来就不是人们通常所说的“中庸”，而应该是——应变。事实也表明：中国是一个特别喜欢变化的民族，这一点与中国历史的发展一点也不像。在零售业中也可以看到：有些公司的店铺业绩几乎完全取决于店长的能力。其实，这与营运管理的“工具化思维”是背道而驰的。未来竞争主要就是“营运竞争”，但很多零售企业现在连“以商品为中心”的经营模式还没有建立起来，更不要说“以营运为中心”了。丢了“营运”这根钉子，就活不长久。面对复杂多变的消费者与无穷无尽的竞争者，如果比别人站得高看得远想得多，这叫“战略竞争”，如果比别人更有效率、成本更低、质量更优、服务更好，这叫“营运竞争”。营运竞争的优势来源于对顾客的服务，通过有效的营运管理，产品生产过程与服务过程更能体现顾客的需求，这需要依靠一套体系、技术与方法来支撑。
第三根钉子——对等。总部与店铺不应该是上下级关系，而应该是功能互补的两个对等部门，受制于最高管理机构。总部负责执行最高层的决策与计划，并通过设计使决策和计划具体化为行动方案，完成除店铺以外的一切业务营运工作；店铺负责商品销售和现场服务。总部不是警察局，是提供服务的机构；供应商第一，员工第二，顾客第三；内部满意度决定顾客满意度。实际上，总部成了真理的化身，门店成了“应声虫”，知情的一线管理者没有多少话语权，高高在上且不知情的总部管理者却牢牢掌握着话语权与规制权，这种不对等的局面导致企业越来越官僚化，这是低满意度与低效率的根源。另一种不对等则是：广大员工与基层管理者，付出太多，所得太少，企业没有建立一种可以让员工分享企业总成果的机制，现代企业完全应该实施股权分散的产权结构，通过散财而聚人。
第四根钉子——评价。谁来评价员工？怎么评价员工？这是十分关键的问题。有话语权的人常常会出于各种目的而“忽悠”高层，无论是古代皇宫还是现代企业，这样的事情总是不断出现。原因其实很简单：没有建立数据分析与风险评估机制。也就是说，没有一套系统化的指标与数据来衡量实际状况，评判状况没有标准，谁能说会道谁就占上风，他的观点与建议就最有可能被采纳。这是一种“语文管理”的方法，主要是运用制度、标准、流程、人员监督与考评、奖惩等手段。其最根本的缺陷是无法控制人的主观性与情感对考评的影响。改变“语文管理”的办法就是“数学管理”，用系统与技术来管理，这样做对人人平等，把人的主观随意性控制在最小范围内。
第五根钉子——融资。过去的零售不需要资本平台，以后的零售则要有强大的资本平台的支撑。融资水平决定着未来零售商的路能走多宽多远。我国零售在过去六十年中，前三十年基本上没有自有流动资金，完全靠银行短期融资，后三十年主要是依靠规模扩张获得供应商的支持与占用消费者的预收款，如日益膨胀的电子消费卡。总的来说，零售商长期以来都不需要融资平台，依靠自身的经营业务就可以活得很滋润。未来的零售，需要在更大范围寻求合作，以供应链组织为基础在更广阔的地域发展，以自身的品牌与专有技术，实现自营专营。这样的发展战略必须建立在强大的资本平台支撑下才能运作。现在有不少企业觉得资金充裕，也根本不把银行等金融机构放在眼里，更不想上市以免受管制。企业当家人如果自我封闭、故步自封、坐井观天、孤芳自赏，将会失去未来三十年的发展机遇。其实，商品流通最根本的就是资本流通，金融市场与商品市场的结合，将会创造更多的法制机会。我国金融行业未来必然是市场化，现在的“违法融资”到将来某一天也许就成了“名正言顺”了，如当年的“投机倒把”。
第六根钉子——投资。投资什么？怎么投资？这是两个关键问题。过去几乎投一个成功一个，这有点像在牛市里做炒股，只要买进就赚钱，这使经营者的自信心极度膨胀，总以为自己与巴菲特差不离了，越来越相信自我感觉。只觉得敌人一天天烂下去，自己一天天好起来！而当自己跨出家门一看，发现了问题所在：外资比内资做得专业，外地比本地做得精细。于是想寻找所谓的“蓝海”，找一块缺乏竞争的“净土”。实际上是一种“逃亡战略”。便利店、折扣店、乡镇超市、标准超市、生鲜超市、大卖场、购物中心、酒店…样样都干，不把鸡蛋放在同一个篮子里，这样的投资布局直到目前仍然是比较成功的，但却不能保证永远成功。其最大的缺陷是——没有一样做到精细与极致。背离了专业化发展原则，就不可能成为行业的领先者。
我国零售商千万不要被自己虚胖的身躯挡住了视野，技术性战略、营运竞争、对等的管理机制、客观的评价机制以及融资与投资，这是支撑未来零售的六根“钉子”，一定要用好材料去打造这些“钉子”，以铸造我国零售业的未来辉煌。
三、我国零售业发展的战略思路
我国零售到了不得不“革命”的时候。我们常常讲变化与变革，这是很不够的。变化是要求员工变，变革是要求组织变。革命则是要求零售当家人以及经营团队的变，必要时甚至要革自己的命。这是我国零售未来发展的重要方向。
（一）要关注环境变化，要有中长期发展的战略思考。
零售虽然具有很强的抗震力，但面临环境的变迁，一定要有转型与创新的紧迫感。不进步就会被淘汰，即使是内行也会变外行。零售的转型与创新，大致由三个层次需要考虑：一是战略层面，低成本运作模式已经难以维持；二是业务层面，业态转型、商品结构、营运管理等问题直接影响着经营业绩，提升业绩就要改善转型方面；三是保障层面，人力资源政策需要适时调整，要让我们的员工更有职业荣誉感，要让我们的管理者更有专业自信与职业自尊。人力资源政策的调整是经营业务转型的前提，店长以及中层、基层管理人员和一般员工应该获得更多的尊重与回报。只有这样，我们的顾客才能更满意。未来的一切问题，既是经济问题，更是社会问题与文化问题。
（二）要调整高层领导，让更专业团队来管理企业。
企业能否关注环境变化，这与体制有关，如果企业高层仍然用创业时期的工作方式来管理，把自己定位于“万能的上帝”，一切都亲力亲为，中下层就很难有创意，即使有创意也会被上级抹杀。现在的企业与以往企业有一点很大的差异：过去是企业自己谈模式，不断有公司声称自己创立了“新模式”，而现在则是让市场来谈论模式，让顾客去感受模式，在口碑传递中形成模式，这其中有网络传播的功绩。这样的商业模式才是有商业价值的模式。“打天下坐天下”的企业运作模式应该有所调整，有些创业者也许可以光荣地退出经营管理，转而去做一个投资人，让更专业的团队来管理企业。与此相适应，要引进更专业的总监级人物，替换元老级干部，并给元老一个虚职，让他们享受待遇，但他们必须远离决策与执行。我国本土零售的持续发展还需要加大投资力度，只有持续投资才能有零售的未来，如果没有新的资金来源，2010年的零售将会出现资金短缺。为此，还未上市的零售公司应该考虑上市，不仅仅是为了资金更是为了有效管理。
时代造就英雄，零售新时代的到来需要新的零售英雄。人有生命周期，但企业的生命周期可以超越人的生命周期，如果个人与企业相互捆绑在一起，企业的生命周期就会受人的生命周期的限制。零售业的发展要求当家人适时调整自我，善于控制自己，发自内心地敬重他人，为了企业的发展，该退出时及时退出，这是对企业最大的贡献。
四、2010：我国零售业进入营运战略时代
口号挂墙上，制度写本上，培训时时做，绩效月月抓，但业绩就是无法实现根本性的改善。为什么？
“圣人”孔子五十六岁那年，曾受鲁君之命执掌鲁国朝政，开始了百日“鲁国新政”。他以“仁政”理念为指导颁布了几项法令，农贸市场上禁止讨价还价；街上男女，一律分道，不许携手同行；凡各国宾客来访，一律由官府接待，好吃好喝，有接有送。结果皆以失败告终。
为什么圣人执政也会失败？第一，幻想背离人性，这可以说是中国人所犯的第一大错。人是逐利的动物，你却硬要让他归顺“仁”，这极不现实极不人道。第二，规则超越习惯，这是中国人所犯的第二大错。这两个错误从孔子一直延续到今天。人的习惯根深蒂固，习惯背后隐藏着的力量没有被改变的话，就不可能改变习惯，即使暂时被强制改变，在没有监管的情况下就必然会反弹。实际上，人性与人文背景是形成习惯的基本元素。这正如有些公司，请人来整改，结果由于外人不了解习惯背后的东西，花昂贵的代价让自己犯过的错误叫别人再犯一次。
时代发展了，坐井观天、孤芳自赏、烧香求佛，肯定无济于事。但也不能把企业未来希望寄托在他人身上，更不能奢望有一种所谓“标准化的方法”可以提高经营业绩。
关键是要在公司上下人人养成自觉追求效率的习惯。要形成一种习惯，必须要有思想、言语、行为作为基础。思想决定言语，言语决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。一个企业的命运就是由员工的习惯所决定的。无论是个人还是企业，都存在着一条生死存亡链：思想→言语→行为→习惯→性格→命运。
什么才是零售业者的好习惯？
首先是“好斗”。在某些地区，一个拥有50个卖场的连锁公司所面临的不同竞争对手大概有200个以上，一个店铺平均会面临4-5个竞争店。尽管谁都想避开正面交锋，但事实上谁也无法避免恶性的、面对面的、正面的或贴身的竞争。遇到了就要“打仗”，这是基本的生意原则，因为不打仗就意味着自动放弃与自愿退出。所以，要时刻准备打仗，而且不能光靠总部打统一的仗，要依靠自己的灵敏性，主动出击。这就需要具备“好斗”的斗志。公司规模小的时候，店铺较少，统一行动还比较可行；公司规模大了，既要有统一行动，更要有灵活机动性。这是因为面对不同的竞争对手。
为了打胜仗，有时候也需要喊口号，如新鲜低价、天天低价、诚信经营等等。但不能喊的与做的不一样，只喊不做。沃尔玛喊口号，那是糊弄人的，关键是喊口号以后他们在做“细小的正事”，如每日统计商品的销售与库存。所以，大店的店长要有一个助理，每天帮你计算好相关数据，你叫他们做了一段时间，他们也就懂了，你就建立了一个管理体系，也培养了人。你不仅要知道每天的总体情况，而且要知道各个部门的销售情况，这不仅是用来对店铺部门经理的考核，而且也是向总部采购部门提出自己意见与建议的依据。
打胜仗的前提是“自主决定”，但现在的问题是——零售企业正在日益丧失“零售定价权”。超市在以通道费为导向的经营模式下，由于自主经营能力日益弱化，“零售定价权”正在日益丧失，促销活动常常被供应商所控制，零售商促销能力差，被动应对促销活动成为普遍现象。只有转变赢利模式，提高自营能力，才能重新获得“零售定价权”。零售商要有主动权，而且要与供应商互动，不能听凭供应商摆布。
其次是“验证”。有计划地经营，有准则地管理，并适时跟踪验证，这是管理者最重要的工作。管理者如果放弃了对计划执行情况的验证权，就不可能达到目标。任何一项计划目标的实施都离不开对实践过程的跟踪、检查与验证。实际上，人的良心与道德在金钱与利益面前都是十分脆弱的，所以，对人的监控是必须的，管理者必须“有作为”而不能“无作为”。“走走看看”的管理方式之所以被广泛采用，这是很重要的一个原因。
验证需要有判断准则。如判断时间，首先是通过亮度来确定是白天还是黑夜。把握具体时间，古代用日晷，现代用手表。如果乌云遮日，日晷就会失效；如果发条松弛，手表就会不准。可见，管理者需要验证的不仅仅是各种指标，更重要的是要检验体系是否有效。经济学家用各种数学模型分析经济运行，财务分析师用各种指标说明公司运行状况。按照现有的指标得出的结论一切正常，但是，就是这些经过分析师证明是业绩优异的公司，一家又一家倒闭！问题出来哪里？关键是他们只追求时间的精确，却未能分清白天与黑夜，没有对赖以生存的运作体系加以“验证”，没有去验证体系的有效性。他们宁肯相信早已失效的手表，也不愿去遵循自然法则。闻鸡起鸣，太阳升起，还不肯承认白天到了。
验证是管理的最大作为，特别要通过验证发现容易捣蛋的人，并借助现代技术控制其不良行为。
再次是“营运”。把营运作为重要的竞争战略，这是追求效率的途径的重大突破。在市场竞争中，不同行业、不同时期、不同国家的企业，它们树立竞争优势的侧重点往往存在很大差异。例如“二战”以后各国的消费需求度都大幅度增长，在这一背景下，美国制造业所采取的是大批量生产以满足日益增长的消费需求，而日本制造企业则重点关注成本与质量。美国高耗能的大型车与日本低耗能的小型车之间的竞争，就是最典型的例子。营运战略成败的关键是明确竞争的重点，考虑到每个选择可能的后果，并作出相应的战略抉择。
一般来说，营运竞争重点包括以下方面。
（一）价格。价格始终是消费者关注的一个重点，因而必然是营运竞争重点。但价格优势来源于成本优势，所以，企业必须以低成本生产产品。低成本生产应该注意三个基本问题：一是把低成本作为生产的基本原则，即尽可能以较低的成本生产符合质量与市场需求的产品，这是一个普遍原则。二是把“低成本—低价格”的产品当作一个特定的细分市场来看待，并通过这种策略获得在该细分市场的生存空间。三是把低价作为一种新的经营模式挑战现有模式，如网店比实体店销售更便宜但质量相同的商品，可以吸引了越来越多的消费者通过网络购买自己所需的物品。
（二）质量。质量由两个方面的含义，一是指工艺质量，就是产品符合质量标准的程度。符合质量标准的产品是可靠的、没有缺陷的产品。二是指需求质量，就是满足消费者需要的程度。没有缺陷的产品，不一定是顾客需要的产品。顾客所需要的产品是适用的产品。所以，质量包含符合性与适用性双重属性。
（三）时间。包括交货速度与交货可靠性。交货速度迅速的企业往往更有竞争力，在服务提供领域，交货速度就是响应速度；交货可靠性是指在规定的时间送达。
（四）灵活性。灵活性是指企业为顾客提供多种类型产品的能力，实际上是指适应变化的能力和特性，这种能力需要以生产体系的柔性为支撑。这取决于新产品开发以及建立新产品的工艺流程所需要的时间。如果从某产品的生产转向另一种产品的时间越短，其灵活性就越好。
此外，顾客服务、地点的便利性等也都是营运竞争的重点，尤其是在商业与零售服务行业，店铺选址与提供优良的顾客服务是营运管理的重要内容。
困难在于根据顾客的需求、自身条件、竞争对手的策略以及市场竞争环境等因素选择适当的竞争重点。这是一个权衡的过程，一个重点的目标可能会与另一个重点的目标矛盾，如提高服务水平一般就意味着增加成本，也就是说，侧重一方面就会削弱另一方面。为此应该注意两点：一是要集中资源，确保重点；二是要综合平衡，协同发展，如营运与营销必须紧密配合。
【作者简介】周勇，上海人，上海商学院管理学院教授，研究方向：商品流通与营运管理。电子信箱：fhh915@sina.com。上海商学院管理学院，中国 上海 200235。
来源：《上海商学院学报：财经版》2010年第2期
责任编辑：奇奇