把企业建成“学习院”（三）

如何让“工作场”变为“学习场”？
    一谈到学习，企业往往想到的就是培训，这是典型的学而不习，其实这对激发集体智慧毫无裨益，如何能够重新审视企业的组织框架并在此基础上重塑组织能力提升，越来越成为一个焦点的话题。
    三十年的改革开放，使中国的企业迎来了一波国际化的浪潮。在面对国际化市场竞争中，越来越多的企业开始反思，要想让企业更具有竞争力，现实可行的办法就是提升组织的学习能力。可现实是，很多企业或培训公司都是就学习谈学习，而没有与企业的战略、业务以及具体问题相结合，这是典型的学习在“空转”，其结果一定是导致“学习是学习、干活是干活”的尴尬局面。
    其次，很多企业一谈学习，就想到是培训，并未同具体的行动联系在一起，这是典型的“学而不习”；再有，一些企业只是聚焦于个人的进修和学习，对如何共同学习来激发集体智慧毫无裨益，这是典型的“组织弱智”。当传统的管理模式不断地受到挑战之时，如何能够通过工作的氛围让员工感受到学习对于提升自身能力的重要性，并且在重新审视企业的组织框架并在此基础上重塑组织的能力提升，越来越成为一个焦点话题。
    有人认为，学习与传统培训区别的焦点在于从一次性培训活动转向建立持续学习的文化。新型组织的建设应该会有多种路径，每一个企业的学习都是独特的学习，每一个企业的路径也应该是独特的路径。同时，不同的企业也可以相互学习，学习如何在学习中学习。学习型组织进入中国已有几年的时间，每个企业的理解可能并不完全一样。
    传统的“命令——控制模式”的企业很难带领我们进入二十一世纪。总裁们再也不能企望用命令的方式去激励下属变革。逐渐地，成功的组织将把竞争优势建立在少控制、多学习的基础上。这样，我们就必须重新思考领导和学习。
    也正是基于上述的背景下，智囊传媒通过沙龙的形式让每个人畅所欲言。在大家发表观点的同时，也分享彼此企业的成功经验或者好的案例，以期能够让更多的企业从中受益。
    学习型组织应该“两条腿走路”
    学而管理咨询有限公司总裁 邱昭良
    学习实际上跟工作不应该是两张皮，应该把工作当成学习最主要的途径、把学习当成如何做好工作的核心方法
    我在上个世纪九十年代中期就接触到了学习型组织，并很欣赏这个理念，希望推动它在中国的研究与实践，通过学习助力中国企业持续成长。从研究角度看，我的硕士和博士研究方向都是学习型组织，在这些方面，我出版了4部专着、翻译了8本书，撰写了80多篇文章；从实践角度看，我在联想工作的八年时间，实践这一理念；并亲自作为操盘者，用了两年时间，在一家民营企业担任首席运营官，以组织学习的方法系统地提升组织的能力；此外，我还帮助数百家企业推动学习型组织的发展。
    当前，关于学习型组织，有一种观点是认为它过时了，但我不这样看。在我看来，当今社会越来越复杂，变化无所不在，甚至有些是颠覆性的变化，比如今年年初有着130多年历史的柯达，却不得不申请了破产保护；谷歌收购摩托罗拉手机业务、FacebookIPO上市等，变化层出不穷，这就要求企业必须不断地去学习，并且以更快的速度、更高地质量去学习，以适应这种挑战。因此，学习型组织肯定不是过时了，而是比以往任何时刻都更为重要而迫切。
    当然，学习型组织建设的实践在中国也遇到了很多挑战。要想让学习型组织在中国“落地”和持续发展，仅仅靠概念的推广是不够的。为此，我认为应该“两条腿走路”。一条腿是工具和方法，另外一条腿是“整合应用”。这是我首创的一个观念，目的就是把学习型组织建设和企业的日常经营、管理、运作整合起来，学习跟工作不应该是“两张皮”，而是应该融合在一起。
    彼得·圣吉认为，企业的客户和员工并不在乎你是学习型组织还是知识型组织、创新型组织，他们真正在意的是能不能给他们创造价值，提升他们的能力。因此，“学习型组织”只是一个标签，真正重要的是如何有效应用，达到企业效能改善的目的。柳传志以前曾有一句名言是：“我们不怕跟在别人屁股后面吃苦”，指的就是要善于向他人学习。现在，联想控股在向多元化方向迈进，包括进入房地产、农业、化工业、私募股权投资、风险投资等领域，我认为这都与其独特的组织学习机制是分不开的。
    要把学习型组织建设和企业的日常经营、管理、运作整合起来，把学习与工作融合在一起，达到“润物细无声”的效果，这样才能使学习型组织建设真正落地，并带来组织绩效的提升和能力的发展。
    学习型组织建设不是“为了学习而学习”
    北京致远软件技术公司副总裁 张屹
    学习型组织要落地，应该回到战略本身。而学习仅仅是其中的一种方式
    前不久，我受邀参加了一个有关企业组织的发展大会。给我的感觉是过分地强调理论的宣贯和解读，可实际中如何做却没有非常好的一系列方法和手段的辅助。结合今天的讨论主题，我觉得，学习型组织的概念在中国落地的过程中，无论是理论界或者咨询界，他们在为某一个企业或组织进行方案匹配的时候，方案看上去形式上很有创意，但实质是很粗犷的。我认为，学习型组织建设工作的落地应该回到战略本身，就是组织学习的目的一定要清晰地与战略挂钩起来。在这个过程当中，如果过于强调学习方法、技巧或者课程体系，基本上是徒劳的。实际上，要想让学习型组织能够落地的关键不是如何学习，而是为什么学习？必须要有清晰的与战略相关的阶段性目的，比如为了加强基础管理的成熟度或者规范度、提升效率、加强商业模式的扩张能力等目的。
    学习型组织需要“用致以学”，陶行知曾经说过“教”、“学”、“做”这三件事本来就只有一件事情，如果不在“做”上下功夫，“教”、“学”就没有意义。在实践的过程中，组织学习建设无非是把组织的混沌的个体学习行为转化成一个与组织高度相关的有序的组织学习行为。我认为在中国，由于发展迅速，任何组织的商业体系基础建设都面临时间的检验，就算是数十年的企业，看上去管理很好，但只要这些年在不停扩张组织规模，在不停进入陌生领域，那么在基层组织都存在着基础管理建设不足的问题，这是任何商业模式的效率和成本的关键点。在公司，我通过调研，发现了一个现象：大家都觉得别人没有服务意识，协调很困难。所以，我想今年干一件事，统一全公司的“客服意识”语言，把学习的目的明确化——优化服务流程，责任明确到团队和角色，并制度化，最终实现通过结果的检验，并把它呈现出来，作为下一个循环的基础。
    学习型组织要落地，应该回到战略本身。而学习仅仅是其中的一种方式。
    学习是环境逼出来的
    中科三环高技术股份有限公司副总裁 张玮
    要想让企业始终保持着一股创新的氛围，必须实施恰到好处的人力资源管理。
    三环公司从最初的十几个人，发展到今天的五千多职工；从默默无闻发展到成为全球第二大稀土永磁供应商；从市场、生产、经营，一点点学起，到今天成为索尼、松下信得过供应商。如果没有一种置之死地而后生的气魄，我们不会发展到今天。
    今年4月份，央视选了五十佳上市企业，中科三环入选创新型企业。我想这与我们企业的学习和创新环境氛围是分不开的。要想让企业始终保持着一股创新的氛围，必须实施恰到好处的人力资源管理。为此，我把人力资源管理分为四个层次：第一，传统的人事管理；第二，技术型人力资源管理；第三，服务型的战略人力资源管理；第四，参与型的战略人力资源管理。我认为，学习型组织的关键不是学习本身，而是创造学习的氛围和情境，并在学习与实践中创新。学习是企业发展的客观需要，不学就得死。所以，人一定要有危机意识。要逼着自己学。我深刻感悟到，是我们这些人自己把自己逼出来的。氛围能改变一个人，氛围的作用是很重要的。为什么李云龙的部队能够战无不胜？因为他能够在部队中营造一种“置于死地而后生”的氛围。
    企业里，不是所有员工都主动去学习的，这就要靠我们去营造学习的环境。比如，现在有一条生产线，设备和流程都有改进的必要，怎样使最低的能耗达到最高的产出，这件事摆在我们面前，不解决，工作效率就低。针对生产线上的问题列出若干个课题，成立兴趣小组，鼓励全员参与，在这个过程中，一些技能掌握得特别深刻，当问题解决了以后，公司进行成果展示，公开表彰、奖励，然后在全公司各个系统推广，生产上去了、销售上去了，企业的整体学习氛围也就形成了。
    学习型组织的关键不是学习本身，而是创造学习的氛围和情境。并在学习与实践中创新。学习是企业发展的客观需要，不学就得死。
    学习与工作都需要“传、帮、带”
    北京汽车经济研究会会长 张东升
    现代化的管理，是请专家过来，跟人家一块干，一块学，这样才能体现出好的效果。
    我在北京汽车企业干了40年，我觉得学习型组织对于企业来讲，应该是一种客观需要，没有客观需要是没用的。学习，首先是市场的要求，企业不学习，就要被市场淘汰。其次，国家的要求不断更新，也需要企业学习。第三，竞争伙伴太多，人才队伍的素质上不去，如果不学习，在竞争面前也要打败仗。这些年的发展，我感觉到，企业建设学习型组织，是由一个从不自觉到自觉、从无序到有序的过程。
    以北京汽车为例，现在企业里需要国际化的高水平团队，这一套整体目标，整体规划，给提了出来。但在实践过程中，也要细挖它的方式方法。我认为，现代化的管理，是请专家过来，跟人家一块干，一块学，这样才能体现出好的效果。目前，北京现代汽车的生产率水平世界第一，现在是54秒钟一辆车。这样的组织能力是怎么来的呢？是一带一地带起来的。所以，我对学习型组织的认识是，长期、系统、战略、全员、全面的。这样的话，才能形成一个企业的特质。不学习的企业，时间肯定长不了。
    客观现实中除了这些东西，有很多也是围绕职工全面发展来创造机会的，比如一线职工读书，甚至我们还组织仪表、生活常识等方方面面让职工学，提高职工素质。即使当时与生产没有直接关系，但是职工素质提高了，对企业有很大作用。企业发展的学习型组织有一定的特质，但是从本质上来讲，学习的重视与否是企业是否成熟的标准。
    企业的学习型组织都有一定的特质，但是从本质上来讲，对学习的重视与否是企业是否成熟的标准。