组织员工心理契约修复模型

        【作者简介】王旭，山东大学博士研究生，山东大学管理学院，研究方向为公司治理，人力资源管理。
    一、问题的提出
    经济全球化背景下，来自本地域和跨国的竞争压力迫使企业组织转变运营方式及管理模式，在追求高效率和低成本的过程中，企业组织的并购、裁员、重组等行为不免会产生劳动力相对剩余，而雇员所面临的工作与生活压力陡升，工作满意度下降，归属感和安全感大幅度减退，员工流失率上升。另一方面，信息时代背景下，个人价值观发生转变，崇尚短暂性、临时性的契约关系以及自由化、随意化的生活态度。雇员与企业间的关系变得更加松散和脆弱。事实上，企业是以人际关系为纽带的社会组织，这使得心理契约成为企业结构调整和雇佣关系变化的核心因素。大量的研究发现，心理契约具有潜在的整合重要组织行为学概念的能力，是在雇佣关系变化条件下组织应把握的关键要素。心理契约与高水平的知觉化组织支持、职业期望和情感承诺及低水平的离职意向有关。雇员对心理契约违背的认知与不良的雇员行为(包括离职行为、渎职行为)存在高度正相关；与积极的雇员态度(组织忠诚度、工作满意度)和行为(工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为)存在高度负相关。心理契约的破坏会导致组织承诺的降低，甚至是工厂暴力的发生。心理契约的良性建立和维护有利于员工激励，使其产生归属感，提高员工绩效和组织绩效。心理契约的违背将对组织稳定性造成深重影响，降低组织内部士气和组织绩效。由于组织本身及其内外部环境的复杂性以及员工心理状态的多变，使得员工心理契约的违背成为必然，因此如何在违背过程中通过契约修复机制来恢复员工心理契约的平衡，实现员工激励显得尤为重要。众多文献的研究主要围绕心理契约破裂原因、违背机制以及心理契约与组织行为关系展开，但在员工心理契约破裂或违背的发展过程中，契约修复的作用机制，以及如何通过心理契约的修复来达到激励员工、提高组织绩效的研究则相对匮乏。而大量管理实践证明，员工心理契约违背发展过程中存在的修复机制，能使心理契约破裂和违背的负面效应降低，并且提高心理契约的稳定性和对员工的激励效果。因此，基于心理契约违背的相关理论，研究在心理契约违背过程中的修复机理与机制具有非常重要的理论价值和实践意义。
    二、组织员工心理契约违背发展过程
    (一)心理契约概念界定
    “心理契约”这一概念最初用来描述组织中雇员与雇主之间的关系，这种关系主要表现在雇员根据雇主积极或消极的领导方式采取相应的行为模式。区别于书面的外显的契约，心理契约是雇佣关系中组织和雇员事先约定好的内隐的未说出的对彼此抱有的各种期望，存在于组织与员工之间的内隐契约(implicit contract)。这类期望可以是清晰的也可以是模糊的。心理契约的基本特征和概念框架此时已经逐渐清晰。这类不成文的、内隐的契约被划分为组织和个体两个层面。
    在组织和个体两个层次之间，哪一方是心理契约的主体并没有统一的论断。Rousseau学派强调雇员是对雇佣双方心理契约的理解主体。他们认为心理契约是雇员个体在雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的理解和信念，这里的信念指的是雇员对外在和内在的雇员贡献(努力、能力和忠诚等)与组织诱因(报酬、晋升和工作保障等)之间交换关系的承诺和感知，这些信念并不一定被组织所意识到。另外一派强调心理契约的理解主体是雇佣双方，心理契约是组织和雇员对交换关系中彼此的义务的主观理解。但是心理契约缔约主体的组织一方存在模糊性，缔约主体不明确。本文认为组织代理人一方不存在模糊性。心理契约主要形成于招聘过程，并在入职后的实践工作过程中对契约不断调整和清晰化。招聘过程中一般由组织人事部门以及员工应聘部门主管同时参与，这也就构成了心理契约的组织一方的缔约主体。基于此，本文将“心理契约”的概念界定为员工及组织双边对彼此义务和责任的内隐式感知，承认契约主体的双边性。在此基础上研究员工一方的心理契约的违背机理和契约修复机制。
    (二)心理契约违背的发展路径
    Robinson和Morris将“心理契约违背”定义为伴随心理契约的破裂而产生的一种主观理解以及强烈的情绪体验。他们认为心理契约破裂就是雇员对组织没有履行心理契约中某些义务的感知。当员工感知到组织没有履行对自己所做承诺或责任时，就会体验到心理契约破裂。由于心理契约的形成是建立在双方信任的基础上的，它的破裂就会导致员工有背叛的感觉和负面的情绪反应，这种由于心理契约破裂而导致的情感状态的体验就被定义为“心理契约违背”。因此，Robinson和Morris的观点即是认为，心理契约违背一方面是一种员工对于组织承诺履行程度的认知，另一方面会伴随着强烈的情绪体验，如员工会感到愤怒、不公平，或者是感到背叛。但是，心理契约违背发生时，现实的契约合同不一定发生违背，这只是雇员的一种主观理解，但它会对雇员的行为和态度产生很大的影响。下面即对心理契约违背动态过程的各个发展阶段逐一进行阐述。
    1.心理契约形成与维持
    信息化时代，雇员通过各种渠道对关于目标应聘公司的各种信息进行了解，并形成对目标应聘公司的初步印象和初始希望，这是心理契约形成的背景。Dunahee和Wangler指出心理契约的产生和维持主要有三个推动因素：一是招聘过程中对交换关系的谈判，这是心理契约形成的基础；二是员工在工作过程中对心理契约的重新调整，即雇员与雇主在工作过程中通过沟通使心理契约的内容清晰化；三是保持契约的公平和动态平衡，即当组织或雇员任何一方感知到契约存在不平衡时，就会做出相应反应使契约恢复平衡。心理契约的内容来源主要有三个途径：组织代理人向雇员做出的具体承诺；雇员对组织的文化、内部环境、工作实践的主观感知；基于组织运作的特殊期望。在招聘过程中，通过人事部门和员工应聘部门主管与员工之间的沟通，达成对彼此期望和责任的内隐的交换关系，这奠定了心理契约的内容框架。雇员入职后，通过与工作部门主管的沟通以及对实践工作经验的感知，进而对心理契约进行调整，对契约内容逐渐清晰化，心理契约进入观察期。心理契约形成后，不仅仅是雇员一方对组织的履约情况进行观察和判断，组织代理方(主要是部门主管)同样对员工的履约情况进行考量，组织一方的心理契约也存在破裂和违背的可能性。在观察期，双方根据心理契约中所包含的对彼此的期望来进行行为模式的选择，尽可能地去满足对方期望，尽到相应的责任和义务。
    2.诱致性因素：破裂源
    “破裂源”是指能够导致组织与员工之间心理契约破裂的一个或一系列具体事件。破裂源按照心理契约主体层次的不同可以分为三类：组织诱发型；员工诱发型；中立型。组织诱发型的破裂源是由组织一方诱发的、能够导致员工心理契约破裂的事件。组织诱发型破裂源的发生主要由两个原因造成，一是组织没有能力履约，二是组织不愿意履约。当组织内外部环境、资源存储、配置、获取状况发生变化时，可能会导致组织没有能力去履约。环境变化可能引致组织代理方履约愿望的变动，可能导致员工心理契约的破裂。组织不愿意履约的驱动因素主要有雇佣选择权以及契约类型。在雇佣关系中，掌握关键技能或者专业技术的员工在选择雇主时具有更大的权利(雇佣选择权)，通常能够使得组织对其产生依赖性，因此对于此类员工组织不履约的可能性很低。同时，关系型契约的违约成本相对较高，因此对于持有关系型契约的员工，组织不会轻易选择不履约行为。员工诱发型破裂源主要由员工不愿履约的意愿引起。员工由于种种主观原因导致的低工作绩效会使组织方心理契约的破裂。中立型破裂源是指由于员工与组织代理方对彼此期望和义务的认知的差异性、心理契约内容的模糊性及复杂性或者两个主体的沟通出现问题所引起的对心理契约理解的差异性行为。员工与组织之间对心理契约理解的差异性程度越低，员工对组织的满意度越高。
    3.心理契约破裂
    契约破裂的感知必须以组织未履行承诺以及员工本身对组织作出了相应的贡献为双重前提。因此，Marrison认为从员工察觉到组织为履行承诺到感知到契约破裂这个过程中存在一个比较的过程，比较的两项内容为实际获得的利益与被许诺的利益的比值和实际作出的贡献与许诺作出的贡献的比值。本文将实际获得的收益与被许诺获得的收益之比命名为“收益满意度”，将实际贡献与许诺作出的贡献值比命名为“实际贡献率”。收益满意度体现了员工在组织中获得合理、公平收益的程度，实际贡献率为员工为组织作出的贡献的达标程度。这两项比值在心理契约平衡的条件下为1，我们进一步将收益满意度与实际贡献率的比值定义为“心理契约安全系数”。显然，当安全系数等于1时，员工付出和收获是均衡的；大于1时，在合理付出的前提下，心理契约不存在破裂的可能，这是因为安全系数大于1，员工的收益满意度大于实际贡献率，心理契约处于平衡或者超稳定状态，因此不存在心理契约破裂的动机；当安全系数小于1时，表明员工认为其付出没有得到合理的回报，心理契约面临破裂的风险。
    4.心理契约违背
    Morrison和Robinson认为，当员工心理契约发生破裂后，他们会对破裂结果和破裂原因进行自我解释。员工在解释后如果感受到强烈的不公平并且将心理契约破裂归咎于组织一方时，心理契约的破裂演化为契约违背。心理契约违背是雇员因组织未能履行心理契约中的一条或多条条款而形成的心理认知。这种心理认知是雇员在对组织承诺和组织实际履行结果之间进行比较后得出的。雇员在心理契约违背时会有较为强烈的情感表达和情感体验。Morrison和Robinson认为雇员的心理契约破裂与违背之间存在一个解释的过程，心理契约的破裂是指对组织未能履约的感知，并不一定会造成负面的情绪体验，而心理契约的违背是通过对破裂结果的解释、归因、公平性评判等过程而形成的主观情绪体验。心理契约违背的员工在体验愤怒、失望、憎恨等一系列负面情绪的同时，绩效降低，甚至会出现员工离职等过激负面行为，给组织带来严重损失。
    三、基于心理契约违背的契约修复模型
    Morrison和Robinson提出的心理契约违背发展模型以及Turnley和Feldman提出的食言模型是针对心理契约违背的两个经典模型。前者将组织未能履约作为契约违背发展的起点，经历“承诺未履行被感知”、“契约破裂被感知”和“契约违背”三个阶段，清晰地展现了契约违背的发展经过并对每个阶段的控制因素进行分析。后者认为食言是心理契约违背的前提要件，分析了将食言理解为契约违背的影响因素以及心理契约违背到雇员反应之间的调节变量。本文在心理契约违背发展模型基础上，提出了心理契约修复模型。在雇员心理契约破裂和违背的两个节点上，存在组织修复和自我修复两种修复路径，最终形成新的心理契约(图1)。同时，组织一方同样会感知到雇员对承诺的未履行行为，因此组织一方对心理契约的理解，也会存在契约破裂和契约违背两个心理变化过程，同样会产生两条修复路径(由于篇幅关系，组织层面的契约破裂在此不展开讨论)。
     
    (一)心理契约修复机理
    本文认为，察觉到心理契约的破裂后，心理契约可以向违背和修复两个方向演化。员工对于契约违背或修复的选择与破裂安全系数和员工心理承受能力有关。破裂安全系数小于1，越接近于0时，表明员工的付出与收获之间越不成比例，心理契约失衡较为严重，员工的心理契约破裂越有可能走向违背的发展路径。安全系数从小于1的方向接近于1时，表明员工心理契约失衡程度较小，存在修复的可能。同时，组织员工心理承受能力存在个体性差异，由于教育背景、员工性格、工作经验和非正式组织环境的不同，不同员工的心理承受能力存在差异性，不同员工对于同种心理契约破裂源的承受力度不同，同一员工对于不同心理契约破裂源的承受能力也不同。因此以安全系数落在区间0到1为前提，安全系数越接近于0，心理承受能力越低的员工的心理契约容易发展为契约违背；安全系数越接近于1，心理承受能力越高的员工的心理契约破裂后会走向修复路径(图2)。
     
    从心理契约修复区域模型中，可以得出结论：组织中的员工心理契约破裂与否主要是由员工心理契约安全系数水平决定的，也就是由员工对收益满意度与实际贡献率的比较结果决定的；心理契约破裂后的演化方向是由员工心理契约破裂安全系数以及员工心理承受能力决定的；阈值曲线、安全系数曲线和心理承受强度曲线三条曲线将员工心理契约的状态划分为三个区域：心理契约均衡区、心理契约破裂修复区、心理契约违背区。当安全系数小于1时，由平行于纵轴的心理承受能力曲线和平行于横轴的安全系数曲线所形成的封闭区域边界为修复界定曲线，封闭区域为契约违背区域。处于契约违背区域内的员工其心理契约破裂安全系数较低，也就是心理契约出现了严重的不平衡状态，员工收益满意度与实际贡献率较为不均衡，同时员工心理承受能力较低，该部分员工极易产生负面的情绪体验和过激的行为，但是，一部分处于违背区域的员工的心理契约仍然有修复的可能，同时也存在不可修复的契约违背的存在，即图中所示的不可逆违背区域；在违背界定曲线和契约破裂阈值曲线中间的部分为心理契约破裂修复区域，该部分员工契约安全系数接近与1，心理契约失衡程度不严重，心理承受能力相对较强，因此这部分员工的心理契约有很大的修复潜能。
    (二)心理契约修复机制
    心理契约的修复机制分为两种，一种为员工自我修复，一种为组织修复。由于心理契约破裂时，员工并未体验负面情绪，不会表现出不良情绪反应或者过激行为，组织代理方未必一定能够察觉员工的心理变化。因此，心理契约破裂后演化出的修复路径以员工自我修复为主，也就是员工通过自我的心理调节，在原有心理契约内容的基础上，降低对组织的期望，调高收益满意度，恢复心理契约的平衡。需要注意的是，在员工心理契约破裂后，员工可以通过降低期望和降低绩效的组合来恢复心理契约的平衡，达到付出与收益的平衡。也可以通过降低期望和增加绩效的组合来期盼组织可以恢复对原始心理契约的履约行为，从而恢复原始心理契约的平衡，也就是说，心理契约的破裂对于某些性格积极的员工具有一定程度的激励作用，但这种激励作用具有不稳定、短期化的特点。由于员工对组织的信心受到挫伤，对破裂契约修复后得到的新的心理契约，其激励水平和期望水平要低于原始的心理契约。
    当员工认为心理契约破裂程度较为严重，已经没有必要或者无法进行修补时，心理契约演化为违背。员工此时会经历一系列不良的情绪体验，或者做出过激的行为。处于这种违背状态的员工心理契约有两种发展可能，一种是违背契约的修复，一种会导致员工产生过激行为(例如消极怠工、主动辞职)。我们称后者为“不可逆的契约违背”，不可逆的契约违背是不能够通过两种修复机制进行修复的。由于心理契约违背给员工带来的负面情绪体验能够引起组织一方的注意，因此对于该部分员工心理契约修复以组织修复为主。通过组织与员工之间的沟通或者提高员工收益满意度，改善员工对组织的期望状态，提升对组织的信心。由于员工情绪和信心受到较大的破坏，违背的契约修复后得到的新的心理契约，其激励作用和员工期望水平低于原始心理契约和破裂后修复的心理契约。
    经过修复的破裂的心理契约和违背的心理契约都会形成新的心理契约，这两种新的心理契约要经过员工的主观检验，也就是在短期内，员工通过对组织一方履约情况的观察和考量，来检验组织对其承诺是否履行，以及其新的收益满意度和实际贡献率是否相匹配。如果检验的结果是员工心理契约安全系数大于1，则新的心理契约较为稳定，下一步发展为长期的稳定的契约观察期；如果员工心理契约安全系数小于1，说明短期内，组织并没有履行心理契约规定的承诺，心理契约将会发展为违背甚至导致心理契约进入不可逆的违背状态。
    从违背过程中心理契约激励作用变动曲线中可以看出，心理契均对于组织员工的激励作用可以体现在正强化和负强化两个方面。我们将考察期分为心理契约的形成期、观察期、破裂期和违背期，可以得出结论：原始心理契约对员工的正强化激励作用在契约形成期逐步提高，在形成期结束时，原始心理契约对员工的激励水平最高，并且心理契约进入观察期。破裂源被察觉后，员工开始对收益满意度和实际贡献率进行比较，当前者小于后者时，心理契约进入破裂期，激励作用开始下降。在这个过程中，心理承受能力强、契约失衡不严重的员工开始进行契约自我修复，通过短期检验后，形成新的心理契约；心理承受能力差、契约失衡严重的员工进入契约违背期，员工的负面情绪和行为被组织察觉，员工心理契约的组织修复开始作用，契约通过员工短期检验，新的心理契约形成。若自我修复机制和组织修复机制都没能发挥作用，则员工心理契约会进入违背期或者退化为不可逆违背。新的心理契约激励水平均低于原始心理契约(图3)。
     
    四、结论
    对心理契约违背和修复机理的研究，是为了通过提高心理契约稳定性起到对员工的激励作用，增强员工归属感和组织凝聚力，进而提高组织绩效。基于心理契约修复模型，我们可以得出以下几点管理启示。
    (一)减少破裂源发生频次
    心理契约违背是由于契约破裂源的发生导致的，因此提高心理契约的效能必须以减少心理契约破裂源为前提。组织应力求降低组织诱发型、员工诱发型和中立型的破裂源发生的概率。提高招聘效率，发掘、吸引、获取与组织招聘需求相匹配的雇员，注重雇员个人价值观和其与组织文化的匹配和融合，减少因应聘者具有应聘经验而造成的雇员入职后能力与组织要求不符的不良状况。增加组织结构稳定性，实行柔性化管理，提高组织应对环境变化的能力。通过建立健全沟通机制和企业文化建设，增强员工凝聚力，提高对环境变化造成的“人心不稳”的抵抗能力，进而减少组织诱发型破裂源的产生。
    良好沟通机制和反馈机制的建立还能够帮助组织代理人和员工双方理解彼此的认知模式，及时了解员工心智模式，跟踪员工在工作过程中的心理变化，因此而降低对心理契约理解的差异性。同时，应该从一定程度上将心理契约明晰化和条理化，降低心理契约模糊性和复杂性带来的认知差异，从而减少中立型破裂源和员工诱发型破裂源的发生。
    (二)提高组织对破裂源的敏感性，建立心理契约破裂预警机制
    组织代理方可以通过健全沟通机制、巩固组织结构、提高组织风险管理水平等途径来降低破裂源的发生频率。但是，由于外部环境的不可控性，环境变动诱发的员工心理契约的破裂是不可避免的，因此组织必须提高对破裂源的敏感性。通过访谈、问卷等形式调查员工心理变动规律，对心理契约发生违背的员工应尤为注意，关注其破裂源的性质，找出不同员工破裂源性质的共同点。发掘员工心理对组织内外环境变动的敏感程度和反应模式，归类总结员工对于何种性质的破裂源较为敏感、员工对于该种破裂源会做出何种反应。根据员工心理状态信息来建立心理契约破裂预警机制，对给予大部分员工心理契约造成负面影响的破裂源应进行长期的关注，在可预知组织环境变化的前提下，提前对员工进行心理疏导和沟通，降低由于环境变化迅速而对员工心理契约形成的强大冲击，进而阻止员工心理契约破裂源的发生，阻碍破裂源演变为心理契约破裂或违背。
    (三)提高员工自我修复和组织修复能力
    对于心理契约破裂的员工，应加强其心理素质建设，优化企业文化建设，提高员工自我修复能力。由于心理契约的破裂不可避免，管理者应致力于企业文化建设，通过优秀的企业文化宣导，将企业核心理念内化为员工自身的价值观，提高组织凝聚力和员工归属感。加强员工心理素质建设，降低由于心理契约失衡对员工绩效造成的不良影响，使员工在应对组织环境变化的同时，保证对组织足够的信心，通过员工对破裂的契约的自我修复，将失衡的心理契约恢复到平衡、稳定的状态，激发员工心理契约的激励作用。
    组织代理方应在尽可能地避免组织诱发型破裂源发生的基础上，提高组织对已经违背的员工心理契约的修复能力。发生心理契约违背的员工的负面情绪需要得到及时的发泄和表达，因此组织应该以沟通和疏通为主要的修复措施，疏导员工情绪压力，尽可能地减小因负面情绪带来的绩效损失。对于该部分员工的情绪状态和工作情况组织应该定期观察，规律性地进行沟通，了解员工心理变化，避免负面情绪带来的过激行为。通过组织的关注使员工能够在心理契约修复后顺利通过契约检验期，进而恢复心理契约长期稳定的平衡状态。
    海尔管理词典
    161原始含义是“一周挂定，六周排定，一周锁定”。“一周挂定”指上周的工作出现问题，需要明确问题是什么，责任人是谁，以及如何改进。“六周排定”指未来六周需要做什么工作，一定要做好规划，确保目标能够完成。“一周锁定”指下一周具体要做什么工作，以及如何做一定要“锁定”。在“人单合一双赢”模式下，“161”演化成为一个事前管理的模型，每年有大的“161”，每周有小的“161”。
    人单酬是检验经营体以及每个成员的绩效激励机制，与原先的职务酬不同，“人单酬”是将人、目标、薪酬匹配的过程，即一流的人承接一流的目标，拿到一流的薪酬。
    原载《管理学家》（京），2012.10上.45^