团队与制度：创业企业可持续的价值创造力（上）

创业企业要实现又好又快成长，一靠团队，二靠制度。初期需要一个合适的创业团队和一个合适的初始制度。在成长过程中，创业团队需要“新陈代谢”，相应地需要企业制度的“与时俱进”。目的都是创业企业价值创造力能够形成、保持和可持续提升。
    创业企业靠什么实现成长？这是创业家非常关心的问题。
    创业家应该认识到，创业企业成长的内在驱动力，主要取决于创业企业可持续的价值创造力。价值创造力主要包括创新能力、组织和整合能力两方面。创业企业的价值创造力来源于其创业团队，新企业更是依赖于其共同创始人及早期核心员工。
    价值创造力的可持续性，则仰赖于制度安排及其与创业团队的互动。制度安排包括企业的治理机制和日常管理制度，其中治理机制是基础和核心。通常，制度都是有成本的，在不同的发展阶段，企业要有相适应的制度安排。因此，强调创业企业的制度安排，并不是说企业一创建就要有一大堆规章制度。创业企业只有更有效地创造价值，才有实现成长的可能，创业企业也只有拥有合适且有效的制度安排，其价值创造力才能被不断创造、保持和可持续提升。
    基于创业企业价值创造力的强弱和制度安排有效性高低的不同组合，可能产生四种不同的结果，它们将对应4类不同成长命运的创业企业，即“未来之星”企业、“衰亡”企业、两类“问题”企业。它们是从微观机制划分出来的创业企业成长模式。其中，“衰亡”企业价值创造力不错，但由于治理机制存在较大问题，潜在矛盾突出：“问题”企业则是企业勉强维持生存或等待其它机会。创业家可以通过这个分析框架来判断创业企业的成长潜力。
    创业团队
    
    “（投资中）我所犯过的每一个错误，几乎都是选错了人，而不是选错了创意。”
    ——著名创业投资家 阿瑟·洛克（Arthur Rock）
    如何组建一个优秀团队，常常是创业过程中最大的挑战。曾经成功投资Google的KPCB合伙人约翰·多尔，曾经非常尖锐地指出，“当今的世界充斥着丰富的技术、大量的创业者和充裕的创业资本，但真正缺乏的是出色的团队”。
    那么创业团队的组建原则是什么？如何组建好的创业团队？
    狭义的创业团队，是指企业的共同创始人。非常有趣的是，英特尔、微软、苹果、雅虎、谷歌这些技术企业的共同创始人数目均为2。这或许是个巧合。其实，事实也是如此，企业的共同创始人不能太多，2至3人较为适宜和相对稳定，多则不要超过5人。如果创始人太多，一方面，新创企业的沟通协调成本高，不利于快速、灵活决策；另一方面，也可能太早地造成股权过于分散，对企业长期发展不利。
    广义的创业团队是指共同创始人和早期重要员工。安迪·格鲁夫作为英特尔公司的第一个员工，与诺依斯、摩尔两位公司共同创始人一起成为公司的核心，后来他相继担任公司的总裁、CEO和董事长，为英特尔公司成长为全球IT巨人立下汗马功劳。
    在新企业筹建过程中，创业发起人首先应当认真分析抓住商业机会和实现创业目标需要什么样的人才和资源，并要对自己进行重新认识和定位。只有经过认真思考，创业者才能更清楚自己需要找什么样的人一起创业。然后，创业发起人有必要了解创业团队组建的基本原则，并精心组建创业团队。
    创业团队组建的基本原则包括：
    相似性：在个人特征和动机上保持相似性，尤其是价值观和信念方面；
    互补性：主要集中在知识、技能、经验和性格上的互补。
    创业团队要在相似性和互补性之间保持合适的均衡，同时适当优先互补性，因为拥有宽广的知识、技能和经验的创业团队，更有利于新企业走向成功。
    此外，在创业发起人选择创业伙伴时，未来的创业伙伴最好在此前和他本人已经建立良好的工作关系，彼此有较深的了解和信任，这更有助于团队的相对稳定。因为创业过程常常会遇到很多困难和矛盾，企业创始人之间可能在一些大大小小的决策问题上出现分歧。如果没有良好的了解和信任，创业团队就很容易散伙。这种案例屡见不鲜。
    现实中，由于主观上个人的喜好和客观上社会网络资源的有限，许多创业者常常倾向于选择那些背景、教育和经历都与自己非常接近的合作创业者，或者干脆完全就是老乡、大学或中学同学等。这样做也许在许多方面来得更容易，但不可能最大化创业企业的价值创造力。而且，很容易进入“误区”，例如，义气为重、缺乏制度建设和执行等。另外，有的创业企业也会由于片面追求“梦幻组合”或者“豪华团队”而出现严重问题，亿唐（etang.com）就是一个失败案例。
    1999年，亿唐公司在互联网创业高潮时期创建。公司发起人很快搭起一个由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的“梦幻团队”。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国投资商手中获得两期共5000万美元创业投资。然而，创业者始终提不出一个清晰的商业模式，而企业“烧钱”速度令人吃惊。最终，创业团队解体，企业破产。投资者此时才真正认清创业团队的创业承诺和真实能力。
    文思创新软件的创始人、CEO陈淑宁，曾在清华大学的创业课堂上告诫未来创业者，切忌团队成员“同构”（即同质化）；应当以角色选人，而不是简单基于能力、学历高低。神州亿品传媒的共同创始人、CEO李峰博士在我所主讲的《创业管理》课堂上和MBA同学交流，指出核心创业团队成员应当独当一面、专长互补、雅量容人；组织一个优秀的核心创业团队，要力争团队整体配备平衡，经验和专业技能平衡，既有善于内部协调的人，又有善于处理外部关系的人。
    创业团队组建初步完成，团队需要在创业过程中建立良好的工作关系，有效沟通在其中发挥重要作用。
    企业初创阶段，办公室不大，大家常常在一起，清楚对方每天在干什么，有问题可以随时沟通解决。随着企业的发展，大家可能各忙一摊事，办公室可能不在同一层楼、不在同一栋楼、不在同一个区域甚至不在同一个城市，创业团队沟通的频率逐步降低。而创业企业发展中面临很多的不确定性和大大小小的各种决策，如果不能实现有效沟通，久而久之，创业团队内部容易产生矛盾猜疑，不信任增加。这可能给企业的成长带来潜在的问题，甚至埋下“定时炸弹”。
    因此，定期正式的工作回顾和讨论、定期非正式的交流都是有效的沟通途径。
    惠普公司的两位创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）都爱好大自然，常常结伴去山区旅行。他们是通过休闲的方式进行有效沟通。帕卡德在其回忆录《惠普之道》一书中阐述道，“毫无疑问，对大自然的共同爱好加深了我们之间的友谊，有助于我们互相理解，彼此尊重。这是我们在事业上建立成功的合作关系的核心，这种关系持续了半个多世纪。”
    在创业过程中，创业团队的形成和发展，通常有一个演变过程。在创业之初，可能每个共同创始人需要发挥多面手的作用；随着企业规模扩大，需要不断完善团队，包括引入一些专业的管理者。创业过程中，创业团队成员及其重要性都可能发生变化，创业团队自身需要“新陈代谢”；要有效完成“新陈代谢”，这就需要相应合理的制度安排。
    创业企业的初始制度
    
    在现实中，我们观察到大量的创业失败或难以成长。一个关键原因，就是创业企业的制度安排不合适，这包括两大类情况：
    早期制度安排不合适：创业企业的价值创造力无法形成，创业很快失败；或者新企业在最初有所发展，但是企业的价值创造力难以得到保持，企业很快就无法继续成长、甚至失败。
    早期制度安排合适，但未能随新创企业的成长而“与时俱进”，企业的价值创造力难以保持和可持续提升。
    它们可能产生不同的具体结果（或组合）：
    核心创业团队成员缺乏长期动力，工作不努力，甚至出现严重的道德风险；
    团队工作缺乏效率：1＋1＜2，特别是常常表现为决策速度慢，老是“议而不决”、甚至长期内部争吵；
    无法吸引和留住优秀人才，来共同创业或帮助企业实现成长。
    因此，有效的制度安排，是创业企业实现可持续成长的必要条件。特别是创业企业的初始制度，不仅会对其早期的生存有重要影响，而且由于存在路径依赖，它还将对创业企业的长期发展产生深远影响。
    治理机制是创业企业初始制度的基础与核心，主要涉及企业的剩余索取权和控制权的配置。
    一些企业在创业之初，内部没有进行清晰的股权分配，很多人一般也认为不必要，但等到企业开始做大，他们又发现这时进行股权分配，难度非常大，会引发各种内部矛盾。企业内部缺乏清晰的股权分配，是一些一度发展不错的民营企业走向解体的重要原因。企业创始人没有股份或者股份非常少，也是当年国内很多大学、科研院所创办的企业难以成长的关键性原因。
    （作者系清华大学经管学院技术经济与管理系副教授）