中央企业绩效考核中的问题及对策

通过对央企绩效考核工作中存在的考核内容、员工参与度、量化指标、考核周期、反馈机制、结果应用等问题及导致问题的原因进行分析探讨，提出6个对策试图使中央企业绩效考核逐步得到完善，达到企业、社会双赢的目的。
    目前我国中央企业121家，这些企业是我国国有企业的主力军，肩负着国有资产保值增值的使命和企业的可持续发展重任。
    中央企业绩效考核制度的建立，对完善国有资产的监管、落实国有资产保值增值的责任、推动中央企业的改革和发展，取得了明显成效，但也存在不尽如人意的问题。
    中央企业绩效考核总体情况
    
    1.国有企业绩效考核发展的四个阶段。第一阶段，放权让利，开始有了考核的必要。即由点带面，推行扩大国有企业自主权，增加企业留利改革。第二阶段：承包经营，需要确定经营责任。实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，将控制权逐步下放到企业。第三阶段：公司制改革迫切需要对企业的价值评估。国家对企业监管体制发生了转变，迫切要求对经营绩效进行科学评价。第四阶段：国有资产管理体制改革，提供了业绩考核的政策及法律。建立了严密科学的业绩考核体系和公平合理的奖惩体系。
    2.国有企业经历过的几种绩效考核办法。生产效率的考核，主要考核总产值和增长率、上缴利润和增长率、产值利润率和增长率、产品质量稳定提高率、销售收入利润率和增长率等16项主要经济效益指标；生产效率向经济效益过渡的考核：主要考核劳动生产率、销售利润率、资金利税率等8项指标；经济效益为主的考核，主要考核资产负债率、成本费用利润率、净产值率、全员劳产率、流动资产周转率等；企业经营绩效的考核，主要评价企业的赢利及资本运营能力、企业资产运营、偿债能力、后续发展能力、市场占有能力、基础管理水平、经营发展战略、创新能力、员工素质、技术装备及综合社会贡献等；经营管理者经营业绩的考核，主要是在赢利能力、资产质量、债务水平和经营增长方面进行定量评价，在企业发展战略、经营决策、创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献方面进行定性评价。
    3.中央企业绩效考核工作现状分类。2003年11月，国务院国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，正式确立了中央企业经营绩效考核工作制度。
    实施绩效考核促进了出资人监管的有效到位，保值增值责任的落实，激励约束机制的建立，多种监管手段的有机结合，企业经营管理水平的提高，围绕主业做强、做大目标的逐步实现。
    中央企业绩效考核工作分为三类：第一类企业已经和国际接轨，绩效考核已经走向规范化，绩效考核的作用已经发挥出来了。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化，并根据实际考核情况逐步完善，以求最大限度地发挥绩效考核的作用，达到考核的目的，这是占中央企业绩效考核工作中比例最多的一类。第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。
    4.中央企业绩效考核的主要问题。
    （1）绩效考核内容不合理，与企业发展战略目标、管理流程脱节。主要是按下达的各项指标确定考核内容，制定考核目标责任书，然后由企业各级领导与各个岗位的员工逐一签订目标责任书。这些内容只注重国资委下达的考核指标的层层分解，没有结合本企业的发展战略、管理流程来全面考虑企业的财务指标和非财务指标考核内容的设定。
    （2）员工对绩效考核指标和内容设计不知情、不理解，积极参与程度低。
    （3）可量化所占指标比重较低。往往过分强调定性指标，对实际工作绩效且可量化“绩与效”占比重较低。
    （4）考核周期设置不合理。
    （5）对考核结果不反馈。员工不知自己最终表现如何，今后在哪些方面需要努力。
    （6）考核结果没有完全发挥作用。
    产生问题的原因
    
    第一，绩效考核制度不合理、不科学。不能制定出结合本企业、本部门的发展战略和管理要求全方位的绩效管理和考核办法，存在着照猫画虎、生搬硬套别的企业绩效考核的办法来进行本企业的绩效考核指标和工作内容的设定的情况。
    第二，考核过程和结果不公开。没有绩效反馈面谈程序，到考核时打分交差，员工不知道考核结果，不知道怎样改进自己的不足。
    第三，考核内容设计和周期设定不合理。没有结合组织战略、业务流程、管理制度进行考核内容和权重的设计，形成各级乃至员工对下达指标和任务讨价还价而使量化指标比重降低，无关紧要的定性指标占了考核的主导内容，而且各岗位考核内容基本没有区别，设置的考核周期长。
    第四，考核结果未能有效地与员工的切身利益全面联系，导致员工主动参与绩效考核的积极性不高。
    解决问题的对策
    
    1.建立科学合理的考核制度。企业要有一套比较完整的考核制度。完整的绩效考核制度内容重点应放在考核周期、考核指标和重点工作内容、目标责任考核数据统计规定，考核结果的运用规定等内容上。
    每个岗位（职位）要有切合企业发展的说明书。岗位（职位）说明书要对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对工作人员的资格条件提出具体要求，要完成的任务和标准与绩效考核指标紧紧相连，对企业绩效考核起着关键作用。
    2.让员工有效参与绩效考核指标和工作内容设定。
    （1）要对全员进行绩效考核培训，使绩效考核在员工中达成共识，从而积极参与绩效考核工作。
    （2）指标分解前要与员工沟通，在全面分析历年完成指标情况、当前市场形势和未来一段时间市场走势、企业战略发展进程要求、企业最新管理流程等基础上，找出完成指标的有利条件和不利因素并制定出具体措施，减少员工抵触情绪。
    （3）重点考核工作内容必要时可以让员工自己设定，最终由绩效考核组织确定再反馈，这样公司整个管理流程和制度就能在相关岗位上得到落实。
    3.设计合理的考核指标和工作内容。
    （1）把营业收入、利润总额、资金周转次数等的目标值作为基本指标放在考核任务书中，目标值考核分数要考虑到“基本目标”和“挑战性目标”档次，基本目标完成得基本分。达到挑战性目标值时，应按照设定的指标得分计算公式计算所得分数。
    （2）要根据公司管理流程与之相对应的制度编制重点工作内容，然后根据岗位工作的侧重点选择性地将其纳入考核任务书。
    （3）财务类指标是完成企业绩效指标的保证，其考核权重占60%。在设置指标权重时要考虑完成的难易程度、国家政策等环境因素。
    （4）对内部运营方面的内容占40%，内部运营方面的内容主要是反映企业精神文明建设、守法经营和企业文化建设以及员工工作作风、工作效率和态度等方面的指标。注意安全性指标的合格标准一定要设极限值或一票否决。
    4.设立合适的考核周期。
    （1）实行季度考核办法。每季度初每个员工按照目标任务书全部内容进行总结，然后根据总结，结合市场环境变化，当季度的工作要求或制定的个别计划强化或修正措施，确定下一季度考核目标和内容。
    （2）考核程序。首先进行考核数据收集。数据提供部门整理历年相关业务实际数据报绩效考核小组，绩效考核小组向受约人发放任务书，受约人对“重点工作目标”进行自我评价，签字确认交回。
    每季度末进行数据汇总和计算得分。绩效考核小组向被考核者发放季度工作总结表、任务书，被考核者对任务书中“重点工作目标”评价写出总结并交回。
    再次考核结果确认、沟通。绩效考核小组将考评结果通知被考评人，接受被考评人申诉并决定是否调整考评结果，考核者和被考核者对存在问题进行沟通和探讨，并制定详细修正计划。
    （3）每个季度考核结果作为年终考核结果依据，年终不再进行全员考核。
    5.及时沟通和反馈考核意见。绩效考核结果要及时与员工沟通和反馈，要告诉员工绩效考核指标和内容在实施过程中取得的成绩和存在的不足；共同探讨改进工作的办法，员工了解自己有待改进的地方，知道自己应该怎样努力在下一个考核阶段中取得好绩效。同时，在沟通过程和反馈考核结果时，要允许员工进行申诉。
    6.绩效考核与员工的薪酬、晋升，职业生涯规划有机联系。绩效考核的最终结果应该应用于：对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；为员工的薪酬决策提供依据；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对岗位说明书修订、全面预算评估和人力资源规划提供信息。
    对于业绩考核不合格者，应在考核过程中及时发现、提醒，让其修正，必要时予以调职或淘汰直至解除劳动合同。
    绩效考核工作中的问题不会一成不变，最主要的是发现问题随时修正。相信经过努力，中央企业的绩效考核方法将会更精准、更规范、更有成效。
    （作者单位：北京市建壮咨询有限公司）