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会员注册【作者简介】路红，广州大学教育学院副教授，研究方向为组织行为学与社会心理学；凌文辁，暨南大学管理学院；方俐洛，中国科学院心理研究所。
百年来领导理论发展的脉络基本是围绕领导的有效性进行，人们往往将领导与“积极的”、“正面的”性质联系起来，甚至某些观点更是将“领导”这个概念本身限制为是对追随者的积极承诺，是促使人们为了共同理想而一起行动的影响力，那些运用权威、控制奖励、惩罚和操纵信息或者强迫部属的人不能真正地“领导”下属。以至于学术界许多描述领导者破坏性行为的概念往往被冠以其他的标签，如TEPPER提出的“不当督导”。然而，要真正理解领导的真谛，还需要从更多视角来审视领导，这其中就应该包括对领导的“阴暗面”或者说“负面领导”的研究。近年来，西方学者有关领导破坏性的研究日渐增多，如文献揭示出破坏性领导现象涵盖了各种不同类型的行为，绝不仅仅是有效领导行为的缺失。通过对领导者“阴暗面”的探讨，有助于产生出一种更正确的领导观，为增强领导有效性和领导理论发展做出新的贡献。
1破坏性领导研究溯源——有效领导的阴暗面
关于负性领导的研究可以从愿景式领导、魅力型领导与变革型领导中寻到渊源，学者们在探讨上述三者的有效特征时，也已经注意到了这些正性领导的消极面(副作用)。
(1)失败的愿景式领导CONGER对失败的愿景式领导者的个案进行了分析。他认为，之所以失败很可能是领导者的愿景、印象管理技巧以及管理技术出了问题。这些领导者所规划出的愿景往往只反映了其个人的需要，不能准确地估计所需资源，错误地辨识委托人需求与环境变化。失败的领导者常常会使团队陷入诸如承诺升级、群体思维等错误决策当中。他们往往会误用个人卓越的沟通能力和印象管理技巧，如夸大自我、过分宣传自己的愿景、选择性地限制负面信息获取等。此外，这些领导者可能出现的问题还包括：贫乏的管理网络、疏远行为、制造圈内/圈外的对手、理想化或贬低下属、无法发展合格的继任者以及过度依靠他人等。
(2)魅力型领导的阴暗面魅力型领导者是会对下属产生一种情感上的深刻影响的领导者，但是，魅力型领导者也是一把双刃剑，一旦他获得下属的情感认同，而又滥用这种影响力的话，就可能走向另一个极端。HOWELL等认为存在2种魅力型领导者：道德的魅力型领导者和不道德的魅力型领导者。二者最主要的差别体现在目标定位上，即前者关注组织目标，后者关注个人目标。不道德魅力型领导者利用权力、个人才能，以及自己与下属的特殊关系，实现个人目的。他们出于一种自私的、内在的个人价值取向，要求下属接受自己的观点，不考虑下属的需要，对不同意见采取批评、责难的态度，从个人利益的角度出发选择道德标准。
(3)伪变革型领导变革型领导是指通过让下属意识到任务的重要意义，激发起高层次需要，创设出互信的氛围，使得下属愿为团队、组织的利益超越个人利益。BASS等指出，与真诚的变革型领导者相对应，现实世界里还存在着伪变革型领导。即在追随者面前表演着变革型领导者的行为，但实际上他们仍执著于个人利益而非下属的利益。二者的主要区别在于：①在理想化影响与感召激励方面，变革型领导者表里如一地致力于追求团体、组织或社会的福祉；伪变革型领导往往会误导和欺骗下属，表面上关心他人、集体，实质上关注的是个人利益。②在智力激发方面，变革型领导则以机智的手段鼓励下属提出独立的、创造性的解决方案；伪变革型领导会给下属一些错误的逻辑假设以否认不确定性威胁的存在，他们看重威权而轻视理性，在追随者的无知中得到满足。③在个性化关怀方面，变革型领导则关心如何使下属成长；伪变革型领导希望维持下属的依赖性，鼓励盲从，试图通过保持与下属的距离来强化个人地位。④在权力需要上，变革型领导的权力需要来自于服务他人、建设社会；伪变革型领导则用权力来满足自我扩张，实际上他们蔑视自己的追随者。
2破坏性领导的内涵与分类体系
2.1破坏性领导的内涵
随着研究的深入，研究者日益认识到，负性领导现象涵盖了各种不同类型的负性行为与人格特征，而不仅是正性领导的阴暗面。目前，学术界对于破坏性领导的基本内涵和结构的认识仍然比较模糊，并没有形成明确的一致性共识。目前，与破坏性领导有关的概念主要涉及2个领域：①针对下属的破坏性领导。例如，不当督导是指下属知觉到的上级持续表现出来的敌意行为，包括除身体接触外的言语和非言语行为。不当领导者是指以控制他人为首要目的，并通过制造恐惧与胁迫来达成目的的管理者。专横型领导者是指强制地、任意地甚至报复性地使用权力与权威的领导者。②组织的破坏性领导。例如，毒性领导者是指由于领导者的不正直、虚伪及破坏性的行为和个人品质，对个体、群体、组织等带来持续的伤害。坏领导者则指那些有腐败、说谎、欺骗和偷窃行为的领导者，或者是把个人利益置于组织合法利益之上的领导者。通过整合以上概念，EINARSEN等提出，破坏性领导是指来自领导者、主管或基层管理者的系统的、反复的行为，通过破坏或者妨碍组织的目标、任务、资源、效果等方式侵犯组织的合法利益以及下属的动机、幸福感、工作满意度等。
2.2破坏性领导的分类
(1)坏领导的分类通过对不同类型组织中不良领导的个案分析，KELLERMAN等将坏领导划分为7类：①无能型领导，指领导者不愿或没有能力采取有效的可持续的行动，从而无法为组织带来积极的创新性变化；②僵化型领导，指领导者行事僵化，固执己见，不愿适应变化；③放纵型领导，指领导者缺乏自我控制，而追随者又不愿干涉其行为；④无情型领导，指缺乏关爱或仁慈的领导者漠视或忽视了追随者的需要与愿望；⑤腐败型领导，指涉及领导者说谎、欺诈或偷窃等方面的行为；⑥狭隘型领导，指领导者不重视或漠视那些非直接下属的福祉；⑦邪恶型领导，指领导者肆意妄为给追随者带来身心伤害。
(2)破坏性领导行为结构受领导方格理论启发，EINARSEN等提出了一个破坏性领导行为的结构与分类体系，即领导行为可以表现为2个独立维度：指向下属的行为以及指向组织目标、任务和效果的行为。领导者可以在一个维度表现出破坏性行为，同时在另一个维度上表现出建设性行为。在此基础上，AAS-LAND等增加了1种破坏性领导行为——放任型领导行为(见图1)。他们将领导行为分为5种(其中4种为破坏性行为)：①暴君型领导行为，有利组织行为与不利下属行为的结合。这种领导的所作所为可能是符合组织需求的合法目标，但有关结果是通过损害下属利益来达成。②越轨型领导行为，不利组织行为和不利下属行为的结合。这种领导会欺凌、羞辱、操纵或者欺骗下属，同时还鼓励反组织行为(如缺勤、欺诈或盗窃组织资源)。③狭隘型领导行为，有利下属行为和不利组织行为的结合。这些领导者一方面激励和支持自己的下属，给下属过多的福利保障；另一方面还鼓励纵容下属违背工作伦理的行为，从组织中窃取各种资源(物质、时间或者金钱)。④放任型领导行为，该领导行为是一种具有消极、间接性质的破坏性行为，即领导者尽管身在其位，却不愿谋其政，疏于责任，他们既不关心组织目标达成，也不关心下属需要。放任型领导风格不等同于无领导，它意味着与下属、组织合法期望的背离，也是一种破坏性领导行为。⑤建设型领导行为，有利下属行为与有利于组织行为的结合，既包括培养下属工作动机、幸福感和工作满意度的行为，又包括完成组织目标、明晰任务、制定战略性决策、实现组织变革等行为。
(3)消极领导分类SCHILLING采用内容分析法得出了8种消极领导类型：①虚假型领导，如背信不忠诚，对下属不公正、不公平等。②专制型领导，如独裁、攻击下属、难以接近、冷酷等。③剥削型领导，如对下属额外施压、胁迫、威吓等。④限制型领导，如强行推进有关目标与规则，忽视下属需求等。⑤失败型领导，如过多纠缠于日常事务中，错误安置下属等。⑥主动回避型领导，如顺从下属、逢迎下属等。⑦被动回避型领导，如行为前后不一致、不可靠，不承担责任等。⑧放任型领导，如无效的沟通、缺乏目标、没有认可和激励等。
3破坏性领导的理论研究
(1)毒性领导理论LIPMAN-BLUMEN从跟随者需要满足的角度，分析了毒性领导者产生的根源：①来自于人类无意识的心理需要，即毒性领导者满足了人们诸如生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要与自我实现需要等心理需求。②与“存在需要”有关。存在需要是指人们对自身死亡痛苦的觉知，是存在于对死亡的确定性与对何时、如何死亡的不确定性之间的紧张焦虑，哲学家称之为“存在焦虑”。毒性领导者通过言辞劝说使人相信，只要追随他们就会成为所谓“特选民”，为人类存在找寻到了目标，从而使人摆脱了怀疑与失望。由此，对生活意义的渴求使人们成为那些坚称能带来安全与意义的领导者的不二门徒。③来自于不确定的、无序的世界。人类始终生活在不确定性、变化、动荡与危机之中，因此，许诺能带来有序、可测和可控的世界的领导者自然就极具吸引力了。④来自于个体与环境的相互作用。在任何社会，人们都要努力达成为其文化规范所认可的成就以获得自尊。如果成就超越了规范，就会被视为英雄和领导者。相反，如果不能取得文化认可的成就，则可能有2种选择：要么加入一个与主流文化不同甚至完全相反的亚文化群体(如黑社会团伙、异教徒团体)；要么追随有成就的领导者。⑤人类总是生活在未完成和无法完成的世界里，在任何领域，已知的知识随时都可能被后来者改写修订，因此，能够迎接挑战、解决难题的个体自然成为人们拥戴的英雄、领袖。⑥人们相信生活中存在许多机会，容易被崇高愿景所迷惑，为有意义的人生所鼓舞。
(2)毒性三角理论从系统论出发，PADILLA等认为，破坏性领导的产生是破坏性领导者、易感的下属和宜适的环境共同作用的结果。为此，他们提出了一个包含上述3个要素的破坏性领导动力框架，称之为毒性三角(见图2)。该理论框架详细说明了一些主要的个体因素和组织内环境因素对破坏性领导的影响：①破坏性领导者是毒性三角的第一要素。破坏性领导者一般具有5个关键特征，即超凡魅力、个人化权力需要、狂妄自大、灰暗的生活经历和仇恨意识。②易被操纵的下属同样起着关键作用。有从众者和共谋者2类跟随者，前者源于畏惧而顺从，后者则是积极地参与破坏性领导者的行动中。这二者都是为个人利益所驱动，但关注点不同：从众者是在试图最小化不合作的恶果，共谋者则通过与破坏性领导结盟寻求个人利益。从众者的弱点基于以下几个因素：未满足的基本需要、消极的自我评价、不成熟的心理；与之相反，共谋者往往是富于野心、自私且与破坏性领导者共享世界观。③领导者和追随者相互作用所处的背景。④环境的不稳定性、威胁感、文化价值观，以及监督、制衡机构和制度的缺失是与破坏性领导产生有关的4个重要环境因素有关。
(3)战略性欺凌框架上面2个理论都强调了破坏性领导的负面影响。FERRIS等从一个平衡的角度来看待领导者的欺凌行为，提出了战略性欺凌的理论框架(见图3)。从权变观出发，他们认为，作为一种管理策略，领导者的欺凌行为对组织与下属既有正面影响，又存在着负面作用，它是受到领导者的政治技巧、下属特征等因素限制的。一般而言，学术研究多将欺凌视为消极的和功能失范的行为；但从另一个角度看，人们有时会对强有力的、具支配性和控制力的领导者产生钦佩之情，这也许正是欺凌所导致的结果之一。由此，FERRIS等将领导者欺凌行为定义为领导者战略性地选择影响策略而将靶目标置于顺从、无权的地位，使之更容易受影响和控制，以达到个人或组织的目的。他们将领导欺凌行为视为组织政治行为的一种形式，认为领导者欺凌行为分为自信的、战略性的欺凌和自信的、战术性的欺凌2类。战术性影响行为一般是为了完成清晰的短期目标；战略性影响行为则是为了建立声誉，达成长期目标。自信的、战术性欺凌会导致消极的后果；自信的、战略性欺凌行为则有可能带来正面的结果。
引起领导者欺凌行为的情境因素首先被概括为组织政治知觉，即组织员工对工作场所中自我服务行为发生程度的主观评估。组织政治知觉使个体对环境的不确定性缺乏控制感，因而需要使用诸如欺凌等政治行为来重获对环境的控制能力。此外，被欺凌者也是诱发欺凌行为的情境因素，受害者们往往具有相似的特征而令自己更容易成为欺辱对象。领导者的政治技巧既是影响欺凌行为的诱发因素，也是情境因素与欺凌行为之间的调节变量。政治技巧是指个体理解工作情境与他人行为的能力，并以此来影响他人以达成个人或组织目标的能力。政治技巧高的领导者能更准确地诊断工作情境与下属，能依据情境选择最合适的影响方式，有效地运用战略性欺凌行为达成目标，提高个人声誉，最小化不良后果甚至使之变为积极结果。根据领导情境理论，不成熟的下属容易成为欺凌的受害者，他们可能确实需要忍受欺凌来矫正其工作表现。由于善于调适自己与下属及环境的关系，高政治技巧的领导者会满足这些需要而带来积极后果；相反，政治技巧低的领导者不能有效地适应下属与环境，可能更多采用战术性欺凌，从而导致消极后果。
领导者欺凌行为对领导者本人带来的后果可能是声誉和权力的增长。对员工的影响则体现如下：①对员工绩效的影响。欺凌行为很难对工作绩效带来长期的积极影响，短期却可能产生正面作用。②对工作压力的影响。战术性欺凌可能会导致工作焦虑、工作不满并影响工作绩效；战略性欺凌与压力之间可能不存在正向关系，因为它往往是用来显示领导者令人渴望的身份，所以领导者会更谨慎而有远见地使用这种欺凌形式。③对工作态度的影响。经受战术性欺凌的员工更可能离职，即使继续留职，工作态度也将更消极；而如果战略性欺凌与下属的指导需求及环境相匹配的话，通过提高下属的工作绩效，就可能会强化下属对其领导能力的信心。
4破坏性领导的影响后果
目前，有关破坏性领导的实证研究主要集中于不当督导的研究，且大部分的研究是在探讨破坏性领导与后果变量之间的关系。
(1)破坏性领导对下属的影响总体来看，不当督导对下属的工作态度、行为、心理反应和工作绩效等方面都产生了消极的影响，具体如下：①不当督导与下属的工作满意度、组织承诺及组织公民行为等呈显著负相关，与下属的离职意向呈显著正相关。研究显示，不当督导对下属工作态度的影响既存在直接效应，也有间接效应。诸如下属的不公正知觉、互动公平知觉、过程公平感等变量是存在于上述关系中的中介变量，而下属的组织公民行为角色定义、知觉到的工作流动性等为其间的调节变量。②不当督导与下属的抵抗行为、攻击行为及越轨行为等显著正向相关。上述关系中存在如下调节因素：下属的责任心和随和性、个人的攻击史和工作原因、消极互惠信念、管理风格不确定性知觉、同事越轨行为的态度等。③不当督导与下属的焦虑、抑郁、倦怠、低自尊和工作紧张等均存在显著正相关。不公正感或情绪劳动在其中的某些关系中发挥中介作用，并且还存在着一些情境因素，如下属的工作流动性知觉、性别、积极性情感等。④不当督导对下属的绩效存在负向关系，工作的意义感为其间的调节变量。在其他有关破坏性领导对下属影响的实证研究中，也发现了与不当督导研究相似的结果。例如，ERICKSON等发现，与坏领导联系最为密切的下属的心理反应均为消极负面的反应，最常见的心理感受是恼怒、自我见解/自尊下降和挫折感；坏领导对下属个人工作绩效会带来诸如工作动机不纯、绩效水平下降、更多消极利己行为等消极影响。SKOGSTAD等发现，放任型领导与角色冲突、角色模糊性、同事间冲突呈正相关，并且放任型领导通过角色冲突、角色模糊性、同事间冲突、特别是工作中的欺凌行为等中介变量影响员工的心理健康。
(2)破坏性领导对领导者本人的影响现有的研究大多关注破坏性领导对下属的影响，对破坏性领导对领导者自身是否也有影响则关注不多。ERICKSON等的研究表明，44.8%的被试表示他们接触过的那些坏领导者的最终结果是晋升或授奖，19.4%的被试选择了什么都没发生，只有13.4%的被试表示坏领导者离开了组织。显然，这是一个耐人寻味的结果，64.2%的被访者反映坏领导者们大都平安无事甚至得到了正面的结果，这值得学者们继续深究其背后的原因。
(3)破坏性领导对群体及组织的影响HMIELESKI等对新创企业的研究显示，新创企业领导者的不当督导对企业高层管理团队的组织公民行为，以及企业的整体绩效均存在显著的负向影响。行业环境不确定性是上述关系的调节变量。ERICKSON等的研究显示，坏领导的3个最主要组织层面的后果为人力资源损失(21.3%)、导致不良的组织文化(17.3%)、组织绩效下降(16.0%)。其中，人力资源损失是指无法发挥人的潜能，损害了组织的招聘能力，导致高离职率，使员工浪费时间寻找工作，降低出勤率。组织文化问题包括：降低同事间信任、造成单位内的恐惧气氛、任人唯亲与偏袒亲信、员工不愿冒险以免犯错等。组织绩效下降包括：增加误差与浪费、减少增长与生产率、背离组织目标等。
5结语
目前，有关破坏性领导的研究刚刚起步，在理论构建和实证研究上都比较薄弱，还需要进一步深入探索。
(1)破坏性领导的概念界定不统一现有的研究多是从不同的角度，就某一种破坏性领导行为开展研究，如欺凌、不当督导等，研究领域相对零散，缺乏有效的整合性研究。由于破坏性领导理论本身的发展正处萌芽阶段，不同的学者对破坏性领导的理解不同，这些不同观点虽然有助于开启研究的视角，但基本概念界定方面存在的分歧，却不利于破坏性领导理论的整合与发展。
(2)对破坏性领导的分类体系认识存在分歧由于对概念界定的不统一，随之而来的是对破坏性领导的分类也难以一致。有关的分类体系也需要大量的实证研究加以完善。在国内，有关的实证研究主要是借鉴西方学者关于不当督导方面的研究成果，并没有结合我国的实际情况，来确定破坏性领导的概念及分类体系。
(3)破坏性领导的研究方法有待进一步突破现有的研究多数采用问卷法的量化研究范式来探讨问题，但由于破坏性领导是一种负面管理现象，并且领导与下属关系中不仅存在着一些容易被衡量的外显特征，还会有许多内隐特征存在且难以衡量，囿于问卷法本身的局限，可能会使研究者忽略了一些更深层次的机理。由此，后续的研究可以考虑拓展研究方法，采用量化与质化、行为与神经生理相结合的方式，考察破坏性领导的发生机制及影响后果。此外，即使是使用问卷法，目前学术界还缺乏破坏性领导的有效测量工具，特别是基于中国文化背景的测量工具尚未见诸文献之中。缺乏有效的破坏性领导测量工具，人们也就无法对破坏性领导与相关变量之间的关系进行深入的量化研究。由此，开发本土化的破坏性领导的测量工具，是发展破坏性领导理论的基础与当务之急。
(4)基于中国文化背景下破坏性领导相关问题的研究不多目前关于破坏性领导的研究大都是基于西方文化背景展开，因此，一方面，需要借鉴西方理论及实证成果，建立适用于中国情境下的破坏性领导理论模型，使零散分布的经验研究形成概括性理论；另一方面，要以中国员工为研究对象，通过对破坏性领导与前因变量、后果变量的关系及其中间效应的深入探索，以实证研究来修正与完善理论模型，增强理论的适用度。只有这样才能促进基于当代中国社会、具有本土特色的破坏性领导理论早日诞生与完善。