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会员注册【作者简介】高良谋，东北财经大学工商管理学院教授，博士生导师，经济学博士，研究方向为组织理论与技术创新；王磊，东北财经大学工商管理学院助教，博士研究生，研究方向为领导理论与组织治理。
一、引言
何为有效的领导方式一直是组织管理领域的重要议题(Yukl，2006)。近年来，西方学者发展出变革式领导、仆人式领导以及“领导—成员”交换(LMX)等理论来回应这一议题。目前国内该领域研究的现状亦多是采用这些西方理论来解释中国领导的现象(Tsui，2009)。然而值得注意的是，尽管作为一种社会影响历程，领导是举世皆存在的现象，但领导的内涵、作风和实务作法却会受到文化的影响(樊景立、郑伯壎，2000)。这意味着一种领导方式在某一文化中有效，在另一文化中则未必有效(Hofstede，1980)。在这种情况下了解中国领导者的心理与行为模式、建构“中国人自己的领导观”(席酉民、韩巍，2010)便成为管理本土化情境下的迫切需要。
那么什么可以用来描述与概括中国领导者的心理与行为呢？许多学者均认为，费孝通提出的差序格局理论可以较精确地描述了中国人人际交往的本质，是理解中国社会的核心构念(阎云翔，2006；翟学伟，2009)。费孝通(1947)指出，在以自我为中心的差序格局里，人们往往是根据远近亲疏来作为人际交往以及资源分配等行为的规范。可以说，作为一种文化传统，差序格局已经渗透到人们的日常生活当中，成为一种影响人们思维和行为的模式(童星、瞿华，2010)。那么这种中国人的思维模式必然会对中国企业组织运作及其领导模式产生影响，但目前在我国大陆地区对这一问题尚未有系统研究(沈毅，2012)。台湾学者郑伯壎(1995，2004)所提出的差序式领导理论正呼应了这一理论需要。这一理论认为，中国组织领导者会根据关系、忠诚和才能三个类别来将部属区分为自己人(如亲信、班底等)与外人，并会对自己人部属进行较为偏私的对待(郑伯壎，1995)。差序式领导理论是基于中国本土文化和实践的重要尝试。
目前的一些研究表明，差序式领导风格在中国组织中广泛存在(徐玮伶、郑伯壎和黄敏萍，2002；Cheng等，2002；姜定宇、张菀真，2010)。然而，由于目前差序式领导研究仍处于初级阶段(徐玮伶、郑伯壎等，2006)，我们对于这一普遍存在的领导现象了解还十分有限。如依据西方公平理论，有效的领导方式应对部属一视同仁，注重组织公平，因为如果领导者不重视公平，部属将会拒绝领导者的权威，领导现象也将不复存在(Tyler & Caine，1981)。那么在对自己人和外人差别对待的情况下，这种偏私的领导方式是否有效？如果无效，何以这种领导方式在中国文化中长期存在？这与文化适应性假设相悖(杨国枢，1994；姜定宇、张菀真，2010)。而如果有效的话，该如何理解这一看似有悖于公平理论的领导方式？按照文化适应性假设，当某一概念在某一文化中长期存在时，代表着该概念具备了一定的文化适应优势。那么差序式领导是如何通过与文化传统的契合以及对人的心理和价值观的塑造来维系其有效的运行？在对这一问题回答之后，我们关注的另一个问题是，同样的领导现象为什么中西方会有着不同的解读？差序式领导与当前的中西方其他领导理论哪个更为契合中国文化传统的认知？本文即从文化心理角度对差序式领导的文化适应问题进行分析，并通过对比和整合中西方领导理论，来深刻理解差序式领导的理论内涵和文化逻辑。
二、差序式领导及其文化预设
1、差序式领导
在组织中领导者会根据远近亲疏的差异来对资源或者利益进行分配，因而自己人部属会得到更为丰厚的奖赏或者更为快速的提拔。郑伯壎(1995)指出，中国企业领导者会据关系(部属与自己关系亲疏)、忠诚(部属的忠诚度高低)以及才能(部属的才能优劣)三个归类标准将部属分为自己人与外人，领导者会给予自己人部属更为偏私的对待。现有研究支持了企业组织中这三个分类标准的有力解释(徐玮伶等，2002；Cheng等，2002)。但是，员工归类并不是一成不变的，当部属的表现不符合领导者的要求，或者当部属通过拉关系、表达忠诚或者提高工作才能时，就可能会出现自己人转变为外人或者外人转变为自己人的情况。领导者经此归类过程，一方面，可通过自己人部属提高办事效率和质量；另一方面，可激励外人部属努力转为自己人(郑伯壎，1995)。这一领导者根据部属不同特性进行区别对待的领导方式后来被称之为差序式领导(郑伯壎，2004；徐玮伶、郑伯壎等，2006)。
在差序式领导理论发展初期，并未有效区分差序式领导和员工归类这两个概念，抑或者是将两个部分纠缠在一起，其研究的主线是在员工归类模式上，这使得差序式领导的研究进程受到一定的阻碍。直到姜定宇和张菀真(2010)指出，虽然员工归类模式深刻地描绘了差序式领导的具体行为，但两者并非是同一概念。员工归类模式强调主管会采用何种标准，对所属员工进行归类，是从主管角度来考察对部属的差别对待；而差序式领导则是指在人治主义的氛围下，是一种对较偏好的部属会给予较多偏私的领导风格，是从部属角度感知的差别对待。可见，我们可以从员工归类和差别对待两个方面来看待差序式领导。
目前已有对差序式领导有效性的几项研究，如徐玮伶(2004)发现，领导者对部属的个别照顾、提拔奖励以及工作沟通等偏私对待行为能够显著提升部属个人效能，而姜定宇、张菀真(2010)发现，相对于外人部属而言，在控制家长式领导情况下，领导者在照顾沟通、提拔奖励和宽容犯错三个方面对自己人部属的偏私对待能显著地提升部属的工作绩效，显示出差序式领导的独特解释力。这为差序式领导这种领导方式的有效性积累了一定证据。
2、差序式领导的文化预设
我们这里关注的是，差序式领导为什么是有效的？其运行需要靠什么维系？或者说差序式领导有效性的文化预设是什么？目前研究缺乏从文化角度对差序式领导有效运行的机制进行分析。从文化角度上讲，儒家一直提倡的就是人伦差序。“仁者，人也，亲亲为大；义者，宜也，尊贤为大。亲亲之杀，尊贤之等，礼所生也”(《中庸》)，这为人们在人际交往时提供了最基本的行为规范。而沈毅(2007)就指出，差序格局中的“差序”二字即是在上述“亲亲”和“尊尊”原则下的人伦差序，“亲亲”强调关系的远近亲疏，“尊尊”则强调地位的上下高低，差序格局以及差序式领导就是靠着“亲亲”和“尊尊”的不断再生产得以维系的；阎云翔(2006)曾指出，讲究尊卑上下的差序格局靠伦理规范、资源配置、奖惩机制以及社会流动四个基本机制来维系，但由于其仅强调了纵向“尊尊”的维系，却忽视了对横向“亲亲”的分析。基于此，我们将从“亲亲”和“尊尊”原则下的维系上考察组织中差序式领导有效运行的基本机制。
首先，从伦理规范上来说，“尊尊”原则是通过权利与义务的失衡来维系尊卑大小的差别，并通过一系列伦理规范而加以合法化(阎云翔，2006)。如五伦中君臣、父子、夫妻、兄弟等四伦均体现了权利和义务的不对称和不平衡，上位者享有更多的权利，而下位者则多是服从或者听话的义务。在组织中，由于领导者在组织中处于当然主动和强势状态，而部属会遵循“尊尊”原则，加之存在权力依赖，处于被动和弱势状态。也即，在上下等级的组织情境下，下属可能隐藏了社会情境中平等的人格，具备了如阎云翔(2006)所言的“差序人格”。在社会上原本平等交往的两人，一旦进入到同一组织后就可能会由于上下级别差异而显现出等级关系，级别低的便处于从属地位，组织成员通过默契地遵守这些伦理规范来维持“大小尊卑”之差等。而“亲亲”原则则是通过家族主义的血亲伦理来进行规范的，强调家族至上，以家族利益为重，传统的“光宗耀祖”、“封妻荫子”以及“孝道”的思想是这一原则的自然体现，至今仍然不曾有太多变化。人们应当根据血缘或亲缘关系的远近亲疏作出不同的行为规范，如果违背，那将受到社会舆论的谴责。当然，在家族的基础上也要“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，体现了“仁者爱人”的思想，进而完成儒家伦理不断往外推的“家国同构”。而在组织中领导者会依据关系的远近亲疏以及通过交往识别的才能和忠诚度对部属进行有差别的对待。领导者给予较亲近的部属更偏私的对待，这符合部属的心理认知和期待。因此，作为部属来讲首先考虑的是如何与领导者拉近关系的问题，与领导者关系的好坏对其职业发展至关重要。
其次，从资源配置上来说，一方面是通过对资源的控制来维系尊卑大小的差别(阎云翔，2006)，从而使得下位者对上位者形成依附；另一方面，也可以通过控制资源将资源配置到关系较亲近的人手中。孙立平(1996)就指出了差序格局具有稀缺资源配置的属性。组织中这种情况更是如此，领导者占据上位，享有对资源的控制权和支配权，因而领导者可以对其偏好的下属给予更多的资源分配，如薪酬提升或职位升迁等。而下位者也必须依附于上位者才能获取更好的资源分配，那些通过拉关系、展现忠诚和才能的下位者就可能成为上位者的自己人，从而获得更优越的资源分配。这样通过牢固掌握资源控制权，组织中便会形成围绕着资源分配进行竞争的自己人群体和外人群体，抑或形成了围绕不同领导者的不同圈子，从而铸就了组织中亲疏、尊卑的差序格局属性。
第三，从奖惩机制来看，一方面是通过非正式和正式的制度规范来惩罚敢于向尊卑上下差序提出挑战的社会成员，并因此进一步巩固建立在差等之上的秩序(阎云翔，2006)；另一方面，在当时的传统规范下，是否遵守孝道是评价一个人人品的最基本标准，如果能够做到诸如“卧冰求鲤”的行为，那将会得到整个社会至高的评价和奖赏(如举孝廉)。反之，则会遭到社会的唾弃甚至严惩。在组织情境中，领导者与下属之间的权利和义务是不对等的，领导者可以依据所掌握的资源配置权来对部属进行不同的资源分配，但一旦部属不服从管理，公然与领导者的正式权力和权威相对抗，领导者将这种行为视为不忠或者背叛，那么该部属必然会受到领导者的正式或者非正式、直接或者非直接的惩罚，如将部属划入外人群体，或者直接降职或者开除等。作为领导者，有对部属进行个别照顾的责任，而部属也应当回报给领导者以感恩或者效忠，这样才合乎儒家伦理的角色规范。因此，领导者为了保持和巩固其权威地位，对待公然挑战的部属必然会毫不留情地予以严惩。在通过对自己人和外人部属区别对待且动态转换的过程中，领导者实现对自身权威地位的稳固和领导效率的提升。
第四，从社会流动来看，一方面，通过某种制度化的社会流动渠道使处在下位的人得以提升自己的社会地位，从而获得更多的权力与尊严(阎云翔，2006)，进而更进一步地强化了这种尊卑等级结构；另一方面，也包含通过建立姻亲、结拜、拜师等方式建立的亲缘或者类似亲缘的关系，凭借拉近关系来获取更多的信任，从而更进一步强化“亲亲”的再生产，这一过程也可能会伴随着社会地位的上升。在组织情境中，作为一个新进人员来讲，往往处于组织中较低的边缘位置，通过与领导者的不断互动，在领导者对部属的关系、忠诚和才能来进行分类的过程中，部属的地位将不断地得以提升，与此同时部属也获得了更多的权力与尊严，也得到了更多的信任，从而实现从下位者向上位者的转变。反之，一旦失势，自己人部属也可能会转变为外人。从这个流动机会来看是平等的，如张德胜(1994)所言，传统文化既强调差序格局，又强调流动机会的平等性，“差序是现实的安排，平等是进入差序的机会”，因而下位者只要努力，每个人都可以成为圣贤。“差序人格”就是在社会地位不断变动的过程中形成，在面对下位者时保持权威，在面对上位者时则唯唯诺诺，这种能屈能伸的差序人格使得中国人“个个都是顺民，同时亦个个都是皇帝”(梁漱溟，1996；1921)。
总体来看，虽然当代社会已较传统社会有较大变迁，但整个社会维系“亲亲”和“尊尊”的差序格局的文化基础依然存在(阎云翔，2006)，在上下关系中，上位者应当遵循“亲亲”原则以对下位者实施有差别的对待，下位者应当遵循“尊尊”原则以保证上位者的权威地位。
三、差序式领导的文化适应性分析
依据公平理论，如果知觉受到不公平的对待，部属则会展现出负向的个人效能(Tyler & Blader，2000)。按此逻辑，那又该如何理解中国组织中的差序式领导现象呢？我们将从中国人的正义观和“忍”的心态来分析部属的心理历程，以此了解差序式领导是如何契合与适应中国传统的价值与行为观念。
1、差序式领导与中国人的正义观
(1)中西方不同的正义(justice)观。按照西方理论来说，个人的公平知觉一般可分为程序公平(Thibaut & Walker，1975)、分配公平(Adams，1965)及互动公平(Bies & Moag，1986)三种类型。所谓程序公平是指领导者在决策过程中所使用的方法、机制与策略是否符合公平原则；分配公平则是我们最常提到的一种公平，是指部属将投入与回报相比较所产生的公平与否的知觉；互动公平则是指领导者在程序执行过程中是否能够考虑部属感受，给予部属充分表达的机会，并向部属说明决策的理由。西方理论认为，这三种公平知觉将直接影响部属的态度与行为(Colquitt等，2001)。
传统的分配公平认为人们会依据自己的投入与产出的比例来衡量是否公平，但Deutsch(1975)却认为Adams(1965)的分配公平内涵无法涵盖所有的分配公平情境，因而他将之细分为：依个人需求给予资源的“需求法则”；所有参与者平分资源的“均等法则”；依各人贡献大小分配资源的“公平法则”。这三种法则分别适应于不同的情境，当经济生产力和工作效率是主要目标时，公平法则是主要的分配原则；当维系友好关系以及注重集体和谐是主要目标时，则适用于均等法则；当互动者之间关系非常亲密，重视对方的需要和福利时，则采用需求法则。黄光国(1987)正是受到上述理论的启发，提出中国人的“人情与面子”模式。按照黄光国的理论，只有对待较多工具性关系的外人时才会启用公平法则，而对待较多情感关系的家人则使用需求法则，各尽所能各取所需，当对待融合情感和工具关系的熟人时则使用人情法则。然而，由于现实情境中中国人对于人情和关系过于重视，贸然采用“公事公办”这种看似公平的做法实则在中国人看来是大大的不公平(翟学伟，2010)，关系越亲密者就越不会使用“公平法则”。也就是说，中国人会因与当事人之间的关系亲疏程度不同会使用不同的公平判断标准。
这样产生的问题是，为什么中国人因关系亲疏而呈现出不同的分配原则？这其实源于文化上中国人和西方人对于正义理解的差异。黄光国(1991)指出西方伦理是一种基督教伦理，是将每个人体当成一个平等的个体，摒弃了身份、地位和家世之后以一个纯粹的“人”的立场来进行正义的判断，因而具有普同性；而儒家伦理是建立“仁义”的基础上，讲求“居仁有义”，“不仁则不义”，意味着儒家的正义标准是以“仁”为核心的，黄光国(1988)称这种儒家伦理为“地位伦理”。即儒家伦理对不同地位的人有着不同的正义标准要求，一般庶人只需在其家族及乡邻社区中按照远近亲疏践行儒家伦理即可；而地位高的人，如知识分子，应当由己推人，将他对于家族群体的爱推向更高范围，实现“大爱”。这体现了“庶人伦理”和“士大夫伦理”的不同。因此，由于每个人所承担的角色的不同，人们对于不同地位、不同亲疏关系的人有着不同的正义标准。如严奇峰(1993)的“互动平衡理论”就提出人们在人际交往时首先应该考虑垂直的地位差异，即“尊尊”，以及水平的关系差异，即“亲亲”。当进行分配时，在“尊尊”情境下，地位高的人会倾向于采用“均等法则”，即要行“义”，但地位低的人则必须以“公平法则”的心态来保持对地位高的人的恭敬，不能理所当然与地位高的人享有“均等法则”；在“亲亲”情境下，资源分配者对越亲近的人越采取“均等法则”，即要行“仁”，但接受者也不能视为当然，必须以“公平法则”来表明自己没有非分之想。这反映了在面临分配情境时不同地位的人、不同远近的人所应采用的分配法则是不同的。
这表明，中国人的正义观与西方人的普同性正义有着本质的差异。中国人是基于差等内核的正义观，而西方人则是基于平等内核的正义观，单纯用西方的公平观念来对待中国人可能并不能增加中国人对公平的感知。Zhang & Yang(1998)直接指出，中国人心目中的公平除了包含西方所言的公平之外，还包含了中国人所特有的关系与人情义务。借用他们的分类，中国人在进行分配时，既需要“合理”(理性的、按照贡献大小来分配)，又需要考虑“合情”(合乎人情)，只有合情合理结合起来的分配才是中国人认为的“公平”。如果仅“合理”则不近人情，而仅“合情”则又有失公允。进一步讲，中国人正义观的核心在于满足他人对自己的角色期待(Chiu，1991)，即需要履行各自的角色义务。因而由于交往关系的亲疏不同，每个人需要履行的角色义务不同，从而分配法则亦不相同。如果没有履行应该有的义务，就可能被视为不公平。以分配奖赏或者资源为例，人们在进行决策时不可能采取就事论事的方式，而是将其理解为一种较为复杂的人际交往情景来处理。因此，中国人的正义观本质上是调节人际关系的一种规范，而不是纯粹的指导利益分配的理性法则(张志学，2006)。
(2)差序式领导与组织公平。从组织来看，差序式领导者对部属的不同分配就融合了合情合理的综合考量，如对于具备较高才干、对自己十分忠心且关系很好的自己人部属，领导者则可能会给予较高的资源分配和提拔奖赏。即领导者对自己人部属有可能会使用Deutsch(1975)所言的“需求法则”和“公平法则”的混合，或者是黄光国的“人情法则”，而对外人部属则采用绝对公事公办的“公平法则”。站在领导者的角度来讲，这样的分配方案既符合组织正式制度的要求，又体现了人情化的一面，所谓的“亲信”也正是在这样不断往复的互动中得以形成的；站在自己人部属的角度，他们认为这符合他们对领导者的角色期待，因而会倾向认为这是公平的；而从外人部属的角度考虑，则根据以往的互动经验对领导者有着较低的角色期待，因而可能也不会产生较强的不公平感。更重要的是，对于外人部属而言，由于受到儒家伦理对于不平等现象合理化的影响，他们首先考虑的不是西方所言的公平与不公平的问题，而可能是如何转变为自己人的问题。这里的关键是，外人地位和自己人地位确立的正当性问题，如果对于自己人地位的获取途径表示认可的话，那么外人部属对于差别对待的接受程度会较高。
以上强调的是分配公平的问题，然而，事实上人们对分配结果的公平认知更依赖于这种决策的程序是否公平，即程序公平问题。既然中国人对于分配公平与西方人有着不同的认知，那么中国人如何认识程序公平呢？我们认为，中国人的程序公平感知，一方面在于分配决策过程中有章可循，按制度办事；另一方面，很有可能在于外人向自己人转变的边界的通透性，也即阎云翔(2006)所指的社会流动机制。从程序上来看，如果领导者坚持按照才能、忠诚或关系等一致的标准对员工进行归类对待，自己人有可能变为外人，而外人也可以通过自己的努力变为自己人，这就符合部属的心理期待，可以实现程序公平感知。同时，中国人的程序公平也融合了合情合理原则，如在家族企业中，从“亲亲”法则来看，领导者会将子女视为当然的自己人来看待，而其他非具有先赋性关系的部属则只能通过交往来获取身份地位，会与这种先赋性关系得来的自动区隔开来。这里的情和理也是交融在一起，汇聚成了程序公平。当然，这里的先赋性关系不可滥用，必须是情与理的平衡才可奏效。姜定宇、张菀真(2010)就发现，差序式领导能够提升部属对主管的程序公平知觉。换言之，领导者的偏私对待，符合中国人文化价值的期待。
另外，由于对关系的重视，中国人可能更为注重与领导者的互动公平(汪林、储小平，2009)。同样，自己人部属和外人部属会对领导者的互动公平可能有着不同的角色期待，自己人部属则期待能够与领导者进行较多的沟通，而外人部属则可能习惯了领导者的直接命令。作为部属来说，十分重视与领导者的互动，因为在不具备先赋性关系的前提下，只有在互动的过程中与领导者产生了交往性关系，能够获得领导者的看重和赏识，程序公平和分配公平才可实现。因此，如同刘亚、龙立荣和李晔(2003)所指出的，由于文化、制度和组织形态的不同，中国人的公平感从内容、结构等方面与西方可能存在不同，中国人更为注重领导公平，较不重视分配公平，领导对下属的重视和支持实质上可视为是一种“精神”分配对物质分配的替代。
程序公平在于保证前提的公平，分配公平在于保证结果的公平，而互动公平在于保证过程的公平。从这个意义来看差序式领导的整个过程，为了提高员工的公平知觉，对员工的归类须遵循程序公平，而后的差别对待则须遵循分配公平，员工归类和差别对待则均需遵循互动公平。换言之，按照什么标准来归类以及自己人和外人的动态转换需要保持程序上的一致性，除了一些无法获取的先赋性关系(如父子)外，每个部属只要努力，皆可成领导者的自己人；而由于程序上的平等性导致了最终结果上的差序性，“差序是现实的安排，平等是进入差序的机会”(张德胜，1994)正是此意。可见，差序的处理是中国人所认可的。这样，通过“合情合理”来实现分配法则；而程序上的平等性更多的是来源于互动上的平等性，通过不断地交往，领导者才能不断地调整员工类别，进而实施差别对待，因而互动公平是程序公平和分配公平的桥梁和纽带。
从部属角度考虑，由于自己人部属往往在进行资源分配的决策时起到核心作用，因而自己人部属有可能更为重视程序公平和互动公平，因而也可能有着较高的程序公平和互动公平知觉；而外人部属则可能重视分配公平或者结果公平，也期望获得较高的互动公平，但一般只能获得较高的分配公平知觉，较难获得高的互动公平知觉。如图1所示，基于上述的分析列示了三种公平与差序式领导所可能存在的关系。整体来看，由于存在内团体偏私，自己人部属感知到的公平感会更强，而外人部属则可能感知到较强的不公平感，但是，这种不公平感到底会挫败外人的积极性还是激励外人的积极性，还取决于领导者的行为艺术以及部属本身的特质。如果外人部属具有较高的权力距离，那么外人部属则可能视差序式领导为一种符合其价值判断的领导行为，因而并不会带来较高的不公平感。又如不同的人可能会有不同的公平敏感性，如相同的事情，有些人认为是公平的，但有些人则认为是不公平的，因此如果外人部属公平敏感性较低，而成长的需求较高，亦可能并不会有着较高的不公平感。因此，差序式领导者如何能够在最大程度上提高自己人部属的公平感知，降低外人部属的不公平感知，便需要按照上述员工归类和差别对待以及自己人和外人与组织公平的关系来行事。
图1差序式领导与组织公平
2、忍与时：差序式领导有效性的心理历程
面对着领导者对自己人和外人的偏私对待，部属有着怎样的心理历程？为何外人部属不去反抗，而是倾向于去接受，以至于愿意转变为自己人？
首先，差序式的人际关系是对社会稀缺资源的一种重要配置方式(孙立平，1996)。在传统的中国农业社会，为了有效经营务农的生活，家人间有了严格的上下差序之分，才能有效分派工作和约束家人。而且农业社会的资源匮乏，极易因为分配上的不均而引起家人间的冲突与纠纷，为了维持家族的团结和和谐，也必须将家长不同角色排成上下或高低的关系，形成一种阶序式的结构。此种关系一旦经由社会化的手段予以合理化与习惯化，分配资源时给地位高的人多一些，乃成理所当然的事，地位低的人也就不会因为少得而愤怒(杨国枢，1981)。即，从家族主义的角度考虑，这上下差序的心理与行为，不但有利于家人的分工与约束，还可避免或减少家族内部的冲突。地位的高低实质上相当于“自己人”与“外人”，因为自己人地位要实质上高于外人地位，关系也较外人更为亲近。当由于约定俗成的身份确定时，因为资源分配多寡带来的冲突也将减少。因而作为中国文化上长期形成的一种规范，外人部属较会倾向于选择接受。
其次，是什么样的心态让部属选择“逆来顺受”？我们尝试从中国人“忍”的心理来解释外人部属的心理和行为。整个中国传统文化的构建是建立在儒释道三家的基础上，其中儒家伦理讲求是以“仁”为核心的自我修养，其终极目标是实现人的道德自我，止于至善。所谓“克己复礼”，就是指人们要自我压制，也就是“忍”，在不断地“忍”的心态下完成自我的超越。另外，老子的“夫唯不争，故天下莫能与之争”，则为中国人的“忍”提供了一个合理的认知模式。佛家的忍辱哲学更对中国人“忍”的能力产生巨大影响(李敏龙、杨国枢，1998)。因而“忍”成为中国国民的一个重要民族性格。
中国自古对“忍辱负重”、“委曲求全”等品德的推崇，有助于外人部属忍受暂时的不一致对待。孟子有云：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能”，这其中一个“忍”字道出了中国人处于不利地位时的一种自我安慰和自我激励。从某种程度上说，人们在人际互动中“忍”的历程一定程度上反映了其心理成熟的程度。如黄囇莉(2002)就指出，个体要能对“忍”运用自如，必须对自己的内在情绪想法与欲望，以及对外在的情势有正确的知觉，然后进行自我抑制。这一方面需要调整自己的认知与思维，以疏导情绪。另一方面，还要再观察外在情势的变化，进而有所行动，为自己获得更大的利益与成长。这一过程深刻地体现了当面对不利形势时外人部属的心理历程，黄囇莉、郑琬蓉和黄光国(2008)也指出，当面对上下级关系时，为了保持关系和谐和顾及上级的面子，处于弱势者的下级往往会对上级采取“忍让”的方式。从这个角度来看，“忍”的心理是一种极富工具性动机的手段，是一种“以退为进”的策略，或者期望带来自我心理的调适和道德完善，或者期望带来人际的和谐，或者期望带来更多的利益。
第三，中国人之所以对忍如此重视，可能缘于中国人对“时”的概念的解读，如“忍得一时之气，免得百日之忧”、“多年的媳妇熬成婆”、“时来运转”、“十年寒窗苦，终为人上人”等。上述所言的三种期望也皆体现了人们对“时”的可能性的憧憬。媳妇初到婆家会受婆婆的气，其自我的调适就是等待着自己熬成婆婆的到来。翟学伟(2010)就指出，当中国人遭遇到不公平或者不平等的对待时，人们对“时”的理解是一种很好的慰藉，因此，诸如“等待”、“忍耐”、“坚忍”等成为一种非常高级的人生品质。这个“时”也代表了传统中国社会流动机制的通透性，如果没有这个前提，“十年寒窗苦，终为人上人”的刻苦与忍耐将不再奏效。这就解释了为什么组织中的外人部属会倾向于采用克制或者忍耐的方式而不是反抗的方式来对待领导者的差别对待。事实上，除了具备某些先赋性关系，如血缘或拟似血缘关系外，一般的新员工在进入组织之初往往是被作为外人来对待，此时面对着领导者的差别对待，新员工往往不会认为是不公平，而是采用忍耐的方式通过不断地表现来获得领导者的认可。而对于具有较高年资的员工而言，如果也被当做外人对待，则同样可能会在忍的过程中思考如何与领导者建立良好的关系，如不断地提高才能，保持积极的态度，服从领导者的安排等，以此来改变领导者的刻板印象。因此，差序式领导之所以能够有效，在于自己人部属能够在组织中起到核心作用，外人部属起到支持作用，外人部属通过“忍”的历程完成心理的自我激励，从而提升个体的绩效表现。当然，前提也是我们前述提及的，如果没有自己人和外人之间的动态转换，那么部属的“忍耐”和对“时”的期待将不复起作用，差序式领导有效性也无从谈起。
四、差序式领导的理论延展：与中西方领导理论的整合
通过对差序式领导有效运行的文化适应性进行分析，差序式领导是契合于中国文化和价值观的领导方式。那么另一个问题便产生，作为深具中国文化的本土领导风格不仅仅只有差序式领导，家长式领导同样也十分有代表性，二者之间有什么关系？同时，西方领导理论中还存在诸如领导者对部属存在不一致对待的LMX理论，这也经常被中国学者拿来解释中国现象，那么哪种理论更为契合中国的文化传统与具体实践？本文将分别对这两种理论进行对比与整合，以更深刻地理解差序式领导的文化和理论内涵。
1、差序式领导与家长式领导
家长式领导是樊景立和郑伯壎(2000)在综合以往研究基础上提出的一个深具中国特色的领导理论。他们认为，家长式领导包含三个元素，即威权、仁慈和德行领导。其中，威权领导是指领导者强调其权威是绝对不容挑战的，对部属会做严密的控制，而且要求部属毫不保留地服从；仁慈领导是指领导者对部属个人的福祉做个别、全面而长久的关怀；德行领导则是领导者必须表现更高的个人操守或修养，以赢得部属的景仰与效法。目前家长式领导已经引起了诸多学者的关注。事实上，家长式领导与差序式领导均为根植于中国传统文化和现代实践的本土领导理论，为了对两种领导理论进行有效区割，郑伯壎(2004)将家长式领导定位在儒家“尊尊”法则下的家长权威式领导风格，而将差序式领导定位在“亲亲”法则下的关系差异式领导风格。固然这两种领导风格所侧重的内容不相同，但实质上有可辨析以及可整合之处。
从文化上溯源，前述已经分析差序式领导本身可能融合了横向的“亲亲”和纵向的“尊尊”两个原则的运作。在这个意义上说，郑伯壎(2004)将“亲亲”和“尊尊”分别用来指代差序式领导和家长式领导是不准确的。换言之，差序式领导应既包含正式权威等级的“序”，又包含对部属进行自己人和外人归类的“差”，因而差序式领导实际包含了权威概念和差别概念。郑伯壎(2004)界定的差序式领导只考虑了差别对待，但忽视了权威概念，这显然是有失偏颇的。在我们看来，差序式领导包含的差别对待和权威两个概念似乎与家长式领导中的威权领导与仁慈领导相对应。此外，由于中国人的道德一般属于私德范畴，费孝通(1947)指出：“一个差序格局的社会，是由无数私人关系搭成的网络，这网络的每一个结附着一种道德要素，因之，传统的道德里不另找出一个笼统性的道德观念来，所有的价值标准也不能超脱于差序人伦而存在。”杨中芳(1991)也指出，中国人的道德行为是循“礼”而行，礼的制度则是本着“仁”的最高原则，因而在中国人的价值中只有符合“亲亲”、“尊尊”的行为才被视为是有道德的行为。这也决定了中国人认知的德行领导也是一种情境化的领导方式(徐玮伶、黄敏萍等，2006)。因而，差序式领导大体涵盖了家长式领导所含的威权领导、仁慈领导和德行领导的内涵，且有可能更加契合中国本土领导方式的本质。
这样的一种融合事实上解决了家长式领导提出之初就存在的一种质疑(凌文辁，2000)，即威权、仁慈和德行究竟是家长式领导三种元素还是三种领导形态？换言之，只有具备这三种领导才是家长式领导，还是只要有其中一个即是家长式领导，中国的领导者是否能够同时具备威权和仁慈这两个看似矛盾的领导风格？这一个问题始终未得到很好的阐释。家长式领导本质上是差序的，无论是威权、德行还是仁慈领导，这三种领导风格均是呈现差别对待的特征。具体来看，从静态考虑，如果按照周婉茹等(2010)的划分，威权本身可以分为控制人和控制事两种，可能的情形是对自己人部属以控制事为主，对外人部属则以控制人为主；而仁慈领导者所展现的对部属的个别照顾则主要是对自己人而言的；德行领导则可能对自己人与外人部属兼而有之，但如同徐玮伶、黄敏萍等(2006)所言，虽然领导者应该公正无私，但不能认为在任何情境下领导者都会一视同仁地对待部属，这样才能符合部属对领导者德行的角色认知。换言之，如果部属知觉到属于领导者的自己人，那么部属会越倾向于认为领导者有德行。
从动态考虑，当外人部属表现得到领导者的认可时，领导者则对其使用较少的专权或者控制人的行为，而使用较多的仁慈领导行为；而当自己人部属表现得越来越不尽如人意时，领导者则可能使用越来越多的控制人行为，而使用较少的仁慈领导行为。当外人部属向自己人转变时，恩威并济的领导方式则应该是“恩”多“威”少，起码是以控制人为主向控制事为主的“威”转变；反之，当自己人向外人转变时，恩威并济的领导方式则应该是“恩”少“威”多，起码是以控制事为主向控制人为主的“威”转变。在郑伯壎等做的一项研究中，他们发现，领导者对情感关系较好的部属会采取恩威并济的方式，对于高才能的人较不会显示威权，对于忠诚的人则会给予较多的德行和仁慈领导(徐玮伶、郑伯壎等，2006)，这也体现了家长式领导的差序本质。因而事实上考虑单纯的威权领导、仁慈领导或者德行领导都是较无意义的，因为领导者总需要根据对方是谁从而给出相应的行为表现。差序式领导者往往会对自己人部属较多的仁慈领导和较少的威权领导，而对外人部属则较多的威权领导和较少的仁慈领导。两者的整合研究可以沿循着这一思路进行后续的扩展与检验。
2、差序式领导与LMX
LMX理论认为，领导者对待每位部属的方式是不同的，领导者与不同部属间会建立不同的交换关系(Graen＆Cashman，1975)。由于上下交换关系的不同，可以形成内外两种团体，内团体的成员与领导者建立良好的交换关系，因而可以获得领导者较多的信任、支持和关注；而外团体的成员与领导者的交换关系则相对较差，性质倾向于是工作契约关系，因而也仅承担工作角色内的责任(Liden & Graen，1980)。可以看出，差序式领导与LMX理论确有形似之处，我国许多学者也已用LMX理论来解释我国实践中的领导现象，然而，这两个理论本质上并不相同，LMX是否适用于中国情境？或者说差序式领导与LMX理论哪个更为契合于中国情境？
首先，两个理论的理论根基不同。LMX理论建立在角色塑造系统与社会交换理论的基础上，是领导者为达管理目的而在正式制度外寻求的一种管理方式(徐玮伶、郑伯壎等，2006)，领导者与部属是属于工作性质的契约关系(郭晓薇，2011)；而差序式领导则是以认知心理学的归类理论为基础，融合中国人的权威取向与关系取向以及差序格局所演化出来的一种特殊领导方式(徐玮伶、郑伯壎等，2006)，领导者与部属是契约关系和身份关系的混合(郭晓薇，2011)。
其次，两个理论的文化预设不同。LMX理论是建立在西方上下级关系平等互惠的基础上，其核心在于基于公平法则的互换；而差序式领导则是深植于权力距离很大以及重视偏私主义的中国社会，其核心则在于领导者基于人情法则对部属的偏私对待。另外，虽然在组织中存在上下之分，但LMX理论强调上下级关系和人格的平等，尤其在工作之外；而中国差序式领导的影响则不仅限于工作中，在私下交往中这种上下等级的关系依然存在，甚至领导者对下属家庭的照顾亦可能成为部属效忠回报的一个重要来源。这种上下地位的不一致使得差序式领导中领导者处于主导者，而部属处于从属地位，而LMX中领导者和部属的作用均十分重要。
第三，从差序式领导的内涵上考量，LMX则可能仅含有横向“差”的含义，却无法体现中国上下“序”的意涵。而且即便这个“差”，也可能对中国的内涵不同。如杨光飞(2009)指出，西方的“内外有别”与中国的“内外有别”是截然不同的，它并不带有一定的伦理性，也不是循着血缘、地缘等先赋要素进行推演的。在西方高度同质且又彼此分离的团体中，并不带有中国社会强势的伦理取向。因此，差序式领导中的“差”带来并不是LMX中西方式的普遍主义，而是一种特殊主义的关系取向。换言之，西方式的差别对待和中国的差别对待带有普遍主义和特殊主义上的本质不同。
第四，两个理论对部属的归类标准不同。LMX虽然也认为领导者会因部属的某些特性或是领导者与部属间的情感因素而影响领导者对部属的归类，如部属的绩效表现、能力、忠诚度与情感等(Dienesch & Liden，1986)，但LMX所言的忠诚指的是部属对领导者目标与个人特质的支持，与差序式领导所言的忠诚极不相同(徐玮伶、郑伯壎等，2006)。而且LMX更为重视的是人口统计变量(如性别、年龄、教育程度等)在上下级互动的过程中的影响(Farh等，1998)，而差序式领导更为重视部属与领导者的先赋性关系和交往性关系。因此，除了能力外，关系和忠诚的内涵在LMX和差序式领导中也是十分不同的。
第五，从两个理论所最终形成的两个团体来考量，我国一些学者以LMX理论中的内团体与外团体来解释中国的自己人与外人现象，但LMX理论的创立者Graen(2003)却指出“内团体和外团体的二分法只是一种语义上的考量……并无证据证明现实中存在这两个团体”。而事实上，自己人与外人的划分是中国人际交往中普遍的现象(费孝通，1947)，而且组织中的“亲信”、“班底”或者“圈子”等均是自己人部属的体现。马戎(2007)就指出，中西方的组织中都会因为喜好、性格、教育水平等不同而出现关系不同的圈子，但“难得见到像中国单位里这样的边界清晰和稳定的‘圈子’”，可见，从差序式领导和LMX的最终载体上来看，依然会有不同的展现。
第六，从操作上看，LMX虽然自提出以来得到了许多学者的研究，但其测量工具却较为混乱，许多人虽然看似都在研究LMX，但由于量表使用较为随意，实则研究的却是不同的理论，尤其在中国情境下更难以契合。以最为普遍使用的LMX-7量表(Graen & Uhl-Bien，1995)为例，许多中国学者都在使用这一量表来研究中国问题，但从该量表的问题如“一般来说，您清不清楚您上司是否满意您的工作表现”、“您觉得您上司对您的潜力知道多少”、“您怎样形容您和上司的工作关系”，就可以发现这一量表含有浓厚的西方个人主义“一视同仁”的色彩(樊景立，1995)，并不适合中国情境，这些问题较重视工作关系，且与中国情境中的上下级关系的重点并不一致。
可见，差序式领导与LMX是分别基于根植于不同的文化土壤所发展出的两种不同的领导理论，两者在文化根基、理论内涵、最终载体等上均有较大的差异，因而就如郭晓薇(2011)所指出的，LMX理论可能并不足以贴切描述和完全解释中国情境中的上下级关系。而通过上述比较，差序式领导则相对更为契合中国的情境。但不可否认的是，LMX有其自身的解释力(马立、曲庆，2007；汪林和储小平，2009)，因而有必要在发展差序式领导的过程中注意控制LMX的解释力。
五、结论
“中国人自己的领导观”(席酉民、韩巍，2010)到底是什么？本文通过用差序式领导这一概念进行诠释。基于杨国枢(1994)的文化适应性理论，我们对差序式领导的文化适应性问题进行了阐述，探讨了差序式领导有效性的文化预设，并详细分析了差序式领导与中国人正义观之间的关系，以从文化上理清差序式领导之所以持续发挥效力的原因。本文认为，中国人有着不同于西方人的正义观，差序式领导是一种符合中国人正义认知的领导风格。当然，由于领导行为对于部属的公平知觉塑造具有强有力的影响，差序式领导者仍应当在可能引起公平的问题上多加注意，如过于重视先赋性关系则可能会导致部属严重的程序不公平感等。我们还对中国人的“忍与时”的观念在差序式领导发挥效用过程中的作用进行了分析，指出领导者员工归类标准的正当性是部属“忍与时”观念得以有效的前提。在此基础上，分别整合了差序式领导与家长式领导、LMX理论之间的关系，实现了东西方领导理论之间的整合。研究发现，差序式领导得以持续发挥作用的关键在于，该领导方式符合中国人文化价值的认知，从而更具备本土契合性，后续研究应当积极对差序式领导这一领导风格进行深入研究。