查尔斯?汉迪的“S型曲线”

易水寒

查尔斯·汉迪以“组织与个人的关系”“未来工作形态”的新观念而闻名于世，如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。

从1976年出版《通晓组织》一书开始到目前为止，查尔斯·汉迪已经出版了十几部在全世界都颇具影响力的著作，如《管理之神》《非理性的年代》《觉醒的年代》《变动的年代》等。这些著作中，他不仅提出了管理哲学和永续生存的企业观，还论述了在变革的社会中更为广泛的工作问题、行动问题和创造问题。

悖论的发生

20多年前，当查尔斯·汉迪在明尼波利斯一个野外雕刻公园看到Judith Shea所创作的雕像“无语”时，可以想象，他心中充满着对这个世界的重新认识。这组由三件作品组成的雕像群中最主要的一件，是一个铜铸的雨衣，它笔直地站立在那里，但却是空的。对查尔斯·汉迪来说，这件空心雨衣正是人们无法摆脱的悖论的象征。

70年代，西方经济从二战后的衰退走向全面复苏，所有企业都在追求全新而且有效的管理方式，来创造新的市场需求、降低生产成本和提高公司的效率。但查尔斯·汉迪却发现，企业在追求这些目标的过程中可能会忘记一点：正是我们——每个男人和女人——才应是衡量一切的标准，而不是用其它一些东西来衡量我们。人们很容易在效率中迷失自我，把效率本身看作一个终点，而不是把它看作通向其它终点的手段。

无疑地，现代企业管理越来越复杂，各种管理思想和方法层出不穷，企业总是在自相矛盾中徘徊，对于刚刚接触并仍在不断学习的中国企业更是如此。这边刚刚传来学习型组织的风潮，那边马上就会有人告诉你，应该通过有规律的不断重复教育才能让员工心无旁骛，专心本职；这边刚刚说全球化已经是现代企业不可不违背的必然趋势，那边就告诫管理者如果没有自己的根据地——本地化——一切都是空谈；战略大师大谈战略制定的重要性——多算胜，少算不胜，况无算乎？对立的声音马上传出：战略是桎梏企业灵活性的最大敌人；有的企业刚刚庆幸自己终于寻找到和谐稳健，不那么自以为是的中层干部已组织成有效的管理团队，而另外一些先行的企业却陷入没有人愿意承担责任和勇于创新的泥沼无法自拔……企业就如同波涛汹涌的大海上一条没有风帆的舢板，在东西南北风迷茫地漂流。

悖论的解读

现在，越来来越多的管理学家认为：没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则，一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。我们能够看到的是，过去50年中成功的企业，或多或少都在现下的环境中遇到了麻烦，而麻烦的根源就在于，他们以为自己在过去的经验中总结出来的管理方法是“放之四海而皆准的真理”。但真正的真理却是，要不断地在竞争中取得成功，就必须不断调整策略而获得进步。从这一点上来看，查尔斯·汉迪的思想与中国传统哲学《易经》的思想不谋而合。

在中国《易经》哲学中，易有三德：不易，简易，变易。其中，变易是核心，是宇宙、生命中最根本的本质；不易是一切生命对于这种核心的本质所应该保持的决不动摇的认识；简易则说明这个最终极的真理是简单并且清晰的，人们只要把握它的本质，便能够获得成功。

在查尔斯·汉迪的“悖论式管理”理论中，同样也将企业的发展过程分成三个部份，并且形成一个从初始，到发展壮大，再到衰落的曲线。这个曲线是企业的必然宿命，但并非每一个企业都必须不折不扣地按照这个曲线发展、辉煌、陨落。企业是否能够永续经营的根本，取决于企业是否能够在发展过程中，在恰当的时候进行恰当的改变。其实质与周易卦象恰好暗合。不同之处是，查尔斯·汉迪更具有现代性，他明确地指出了你应该在什么地方改变，并向什么方向改变。

悖论的改变

在查尔斯·汉迪的家乡爱尔兰都柏林的郊外，有一座被称为Wchlow的山脉，经常使人迷路，即便是对于出生于此的他也不例外。一天，查尔斯·汉迪向一个当地人问路，当地人说：“这很简单，你一直往前走，穿过一座小桥就会看到远处的Davy酒吧，你在离酒吧还有半里路的地方向右转，就会一直通到山上。”查尔斯·汉迪听完大为欣喜，以为这样便可以找到路，直到走进Davy酒吧，他才明白自己陷入了一个生动的悖论陷阱：你永远不知道自己到底应该在哪个路口右转。

那个爱尔兰人，站在终点的高度来说明如何到达Wchlow山脉的过程，非常简单，但是对于驾车的查尔斯·汉迪来说，这条未知的道路却可以把他引导到任何可能的地方。都柏林的遭遇，最终使查尔斯·汉迪找到了令他功成名就的“S型曲线”。

当一个企业渡过始创期的艰难之后，会逐渐走上一条迈向辉煌顶峰的曲线，随着这条曲线走向顶点——就如同抛物线一样，用尽了促使自己向上的力量——必然会回落，直到企业或品牌消失在公众的记忆当中。如果企业要摆脱这一宿命，就必须在曲线尚未到达顶点之前的A点，采取变革措施，这样才能保证拥有足够的时间、资源和动力使得新曲线渡过最初探索和挣扎的过程。但是遗憾的是，几乎绝大多数企业都不是在A点，而是在企业已经衰落到B点的情况下，才开始匆匆忙忙地着手改变。殊不知，这时企业无论是资源、市场还是人力资源储备，都已经不具备支持让这条新曲线腾飞的动力了。

悖论的管理

并非所有的企业都能够在最适当的时候，寻找到“黄金A点”。事实上，几乎所有的企业都是等企业发展到B点的时候，才不得不被迫进行改革。

如何避免这一陷阱，使企业能够在需要变革的时候变革？查尔斯·汉迪告诉我们；第二条曲线的规则，是要求你要总是假设自己已经靠近第一条曲线的顶部了。这样才能够保证企业永远未雨绸缪。当然，这个假设很可能会被证明是错误的，也许第一条曲线还处于艰难爬行的婴儿期。即便如此，做出假设你又能损失什么？你只不过完成了第二条曲线的探索阶段，而这种有益的探索则会帮助你对第一条曲线给企业烙下的制度烙印保持戒惧，以免企业变成“温水中的青蛙”。

在中国，陷于B点陷阱的企业不在少数，尽管中国企业改革至今才短短20年。就拿被誉为民族企业优秀旗手的浙江纳爱斯来说，2005年开始，沉浸了半年的纳爱斯集团开始推出自己的新产品——纳爱斯牙膏，并开始尝试变革以往的市场策略，希望通过牙膏的新市场形象改变自己过去的低端形象。但可惜的是，这个变革是在2004年宝洁全面“射雕计划”的压力下，迫不得已做出的。其实，纳爱斯已经错过了从低端市场向高端市场，向清洁护理产品更广泛领域进军的最佳时期。用查尔斯·汉迪的话说，纳爱斯已经处于S型曲线B点，或者接近B点的位置。

查尔斯·汉迪告诉我们，只有能理解发生了什么，并且对事情的变化做好准备，熟练掌握两条曲线的管理原则，才能找到走出悖论的路径。

很多企业既不明白他们的核心业务，也不了解他们的核心客户。而往往在高速增长的渴望中发展了许多不相关的业务，这也经常成为企业衰败的开始。

来源：《现代企业文化·综合版》2011年第6期

责任编辑：奇奇