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会员注册从上述案例分析看出，入华以来，家乐福的专业技能优势较明显，并在后续的经营中不断充实和完善，沃尔玛稍为逊色，标准化转移模式在经营初期阻碍了企业的成长，在之后经营中则更注重专业技能本土化工作的开展，经营逐渐步入正轨。在企业资产方面，二者作为国际零售巨头，实力雄厚，经验丰富，在经营的第二阶段，二者对于教育、慈善等事业给予了很多关注，门店拓展进一步加深，零售业全面开放之后，门店拓展速度大幅提高。综上，案例公司资源程度如表2所示。
（三）网络策略
1．家乐福网络策略
在第一阶段，1991年家乐福与台湾统一集团联手注册成立广州统一超市。1995年在大陆开设了首家大卖场——“北京创意佳店”（后更名为“北京国展店”），并与中创商业发展有限公司合资注册了“家创商业管理公司”，中创另独立开设“创意佳商城”，作为全资全营的子公司，将一切业务全部交予家创商业管理公司。1997年，家乐福独资进入天津开设家乐福南开店，并于第二年开设家乐福龙城店。1998年，家乐福与汉商集团在武汉合营“武汉汉福超市公司”。1999年，江苏悦达集团与家乐福合作成立了“悦达商业投资公司”。
在第二阶段，家乐福于2000年同广州万国广场达成协定，以租赁形式在万国广场内开设店铺。同年4月，南京新百公司出资120万美元参股南京悦家超市有限公司，该公司由家乐福持股75%。2001年，家乐福与广州新大新公司签订合作协议，成立“家新连锁有限公司”，家乐福持股65%。2002年是家乐福最为活跃的一年，3月辽宁成大收购大连家乐福和潘阳家乐福35%的股权。6月辽宁成大及哈尔滨动力设备股份有限公司与家乐福共同签订了哈尔滨家乐福超市有限公司的合资经营合同，分别持股17%、18%、65%。基于此，家乐福与辽宁成大建立了长期合作伙伴关系，在商品的物流配送、采购出口以及医药零售方面都有深层次的合作。5月家乐福与大连万达集团合作开发商业地产，引发了商业广场配合连锁超市的新商潮。6月家乐福天津分店出售35%股权给中信国安集团公司。7月与广州市商业局、广百集团广州百货大厦签订合作意向书，在广州设立全球采购中心，并共同出资成立了广州家乐福超市有限公司，家乐福持股55%。随后，家乐福分别与昆明百货大楼集团股份有限公司、天津勤业集团、陕西西部招商投资有限公司等合作开设分店，家乐福均持股65%。12月中旬，徐州天信公司与家乐福建立长期租赁合同，将天信公司开发的金地商都租用给家乐福与悦达集团经营卖场。2003年4月初，家乐福与北京中坤集团建立战略合作伙伴关系，进驻其开发的房产设立网点。4月中旬，家乐福分别与上海联华和北京首联集团合作，引人家乐福旗下的迪亚折扣店。2004年5月，家乐福再次联合北京首联集团合资引入家乐福旗下的另一品牌“冠军超市”，分别持股65%、35%。10月，潘阳华锐房地产开发有限公司与潘阳家乐福超市签订合约设立第四家卖场。截至2004年，家乐福在中国有三十几个合作伙伴，联合开设了三十几家合资公司。
在第三阶段，家乐福进一步拓展其网点布局。2005年，家乐福先后携手湖南益友集团、台湾统一集团与江苏悦达股份有限公司、北晨公司等开设店铺。同年10月，昆明、长沙及新疆的家乐福门店实现独资经营。12月，并购了乐客多商业发展集团在南京和上海的两家店铺。2008年，广州百货股份有限公司与家乐福签订了战略合作协议，实现商业地产的共同发展。同年7月，家乐福收购广州家广超市有限公司中的广百股份（25%），并持续合作伙伴关系。此后，家乐福继续拓展业务范围。各时期与家乐福合作的公司简要分类如表3所示。
2．沃尔玛网络策略
1996年，沃尔玛与深圳国际信托投资有限公司（简称深国投）合作成立了深圳沃尔玛珠江百货有限公司，深国投持股30%。1999年，又与大连友谊集团有限公司、昆明大观商业城有限公司合资成立沃尔玛超市。
2001年，沃尔玛与大连万达集团签订合作协议。同年11月，北京中山伟业投资公司与沃尔玛签订房屋租赁协议。2002年，沃尔玛与海南省海口港集团、新疆天地集团合资设立卖场。同年，沃尔玛与中信集团合资成立了沃尔玛华南百货有限公司，管理江苏、上海、浙江三个地区的发展。2003年，深圳沃尔玛珠江百货有限公司改名为“沃尔玛深国投百货有限公司”，深国投增持股份至35%。与此同时，沃尔玛中国有限公司成立“沃尔玛中国投资有限公司”并接手沃尔玛持有的沃尔玛深国投百货有限公司所有股份。2004年，沃尔玛与山西恒宝房地产公司签订合作协议。年底，新加坡嘉德置地的子公司凯德商用公司与深国投开设合资公司，并以9．8亿元人民币收购了深国投开发的六个沃尔玛卖场的51%股份，深国投持有剩余的49%。
2005年，中信集团将持有的沃尔玛华东百货有限公司的35%股份转让给中信泰富（最大股东为中信集团）。同年11月，深国投与凯德商用签订合作协议，以50亿元人民币将持有的14个沃尔玛卖场中的65%股权转让给凯德商用。年底，泛华地产与沃尔玛建立合作伙伴关系，沃尔玛租赁其开发的物流基地。2006年，沃尔玛与国瑞城合作，将卖场开入商城。9月沃尔玛与昆明腾辉房地产开发经营有限公司展开合作，投资开发商场，12月与四川滨江鼎立房地产开发有限公司合作。2007年，沃尔玛以10亿美元收购好又多35%股份，在好又多卖场产权整改之后，增加持有股份，最终于2008年整合好又多。各时期与沃尔玛合作的公司简要分类如表4所示。
综合以上所述，将案例公司的制度压力、资源程度以及网络策略汇总如表5所示。
四、案例讨论及命题发展
（一）制度与网络策略的关系
通过案例分析，可以看出外资零售企业在中国开店经营，法律法规限制是最为明显的压力来源，在经营初期鲜少表现出支持状态。如，1992年颁布的《关于在商业零售领域利用外资问题的批复》，仅同意在北京、上海、天津、广州、大连、青岛和五个经济特区试运营，明令限制独资的进入方式；1999年颁布的《外商投资商业企业试点办法》将开放地范围扩大，外商投资比例也有所松动，但仍规定中方需持股51%.因此，外资零售企业进入初期，面对中国对外资制度的不健全和不稳定，以及对当地文化规范不熟悉的情况，需要谨慎选择合理的策略来寻求组织经营和发展的正当性，减少交易成本和市场风险。沃尔玛和家乐福两家零售巨头均选择与本土企业合作，建立正式化的同业联盟或异业联盟，来规避高制度压力所带来的各种风险。随着中国加入WTO，法律法规对于持股比例、投资额、销售额等均逐渐放宽管制，文化认知制度所造成的压力逐渐显现，企业需要花费更多精力来符合社会期望，树立良好的公众形象，正如案例企业所采取的措施，二者均逐渐发展人际网络，通过捐款助学、扶贫等举措，来得到社会各界的认可，随着制度的变迁，企业在维持原有正式化网络策略的同时，还逐渐扩大非正式的人际网络策略。基于此，本文构建如下理论命题：
P1：在华外资零售企业为了寻求正当性，会因制度环境影响而建立不同的网络策略。
P1-1：在华外资零售企业面临高制度压力时，倾向于采取正式化的网络策略。
P1-2：在华外资零售企业面临的制度压力减弱时，倾向于采取非正式化的网络策略。
（二）企业资源与网络策略的关系
企业内部所拥有的资源及能力，强有力的网络关系都是企业竞争优势的重要来源。因此，资源与网络策略的匹配显得日益重要。案例中，家乐福、沃尔玛在各自的发展中所拥有的资源是逐阶段增加的，两家企业也分别采取相应的网络策略，选择不同类型的企业开展合作。入华初期，由于外商缺乏关键性资源，除了借助母公司雄厚的资金实力与经验外，多选取异业联盟的方式，借由其互补性资源来获取更多的利润，如沃尔玛初期注重与供应商建立战略合作伙伴关系。家乐福在此阶段专业技能本土化较为成功，相比而言具有较强的资源优势，因此，不仅注重异业联盟的建立，还与具有替代性资源的同业竞争对手合作建立同业联盟，借此向本土企业学习当地经营之法。
企业经过多年的本地经营，关键性资源实现了更多积累，在进一步巩固原有的横向与纵向网络之余，还通过慈善捐款、公益善举等方式积极发展人际网络，以期得到消费者、政府等多方支持。如，家乐福与沃尔玛为了门店拓展的便利，积极与地产商开展合作，致力于门店的拓展与运营，此外，更关注对政府项目的支持，对公益事业的赞助等。基于此，本文构建如下命题：
P2：在华外资零售企业会根据其拥有资源程度的不同，选择相应的网络策略。
P2-1：在华外资零售企业在拥有企业资源较低时，倾向于采取异业联盟的网络策略。
P2-2：在华外资零售企业在拥有企业资源中等时，倾向于采取同业联盟的网络策略。
P2-3：在华外资零售企业在拥有企业资源较高时，倾向于采取人际网络策略。
（作者单位：东北财经大学工商管理学院）