制度与企业资源对网络策略的影响——基于在华外资零售企业的案例分析（二）

1.法律法规
    1992-1999年为零售业对外开放早期，此阶段对外商投资管制较多，多为批准和股权管制。批淮管制方面，1992年，国务院颁布了《关于在商业零售领域利用外资问题的批复》，批准可以在广州、北京、天津、大连、上海、青岛以及五个经济特区尝试开展一到两家中外合资或者合作经营的零售企业。1995年6月，《外商投资产业指导目录》出台，批准有限度吸引外资。直到1999年，国家颁布了《外商投资商业企业试点办法》（简称《办法》），第一次将外资开放地区扩大到全国所有省会城市、中心城市以及自治区。股权管制方面，1995年10月，政府允许在北京试办中外合资连锁企业，条件为中方控股51%且外商需为国际知名企业。1999年，在《办法》中对于外资所占股份的限制也做出了“允许超过51%”的新调整。同年6月国务院颁布的12号令对持股比率、投资金额以及开设店铺的合法性进行了进一步的阐述，意味着中国零售市场的进一步开放。
    2000-2004年为零售业对外开放过渡期，尤其是2001年中国加入WTO，逐步对外资开放零售和分销市场。其间，对于批准和股权依然有所管制。2003年，商务部公布的《外商投资商业企业管理暂行办法》，旨在惩处外资零售企业在国内的违规操作。在股权管制方面，2002年颁布的《外商投资产业指导目录》承诺在2003年允许外资股权比例达到50%，2004年允许外资控股，2005年允许外资独资经营。2004年6月商务部公布了《外商投资商业领域管理办法》，降低了对外资企业在销售额、资产额、注册资本等指标的严格限制，同时允许外商企业收购合作方所持股份。直到2004年12月撤销各门槛，外商投资领域走过了试点、半开放、全开放的历程。
    2005年至今为零售业全面开放期，国务院颁布了很多取消外资进入限制的法令，但仍有许多制度管制。2006年末出台的《零售商供应商公平交易管理办法》，主要针对供应商与零售商交易中的强势方，对其行为进行强制约束。在2007年底颁布了《劳动合同法》，对合约进行管制。此后的政策法令，更多的则体现了政府的引导调配作用。如2008年12月，商务部、农业部联合下发的《关于开展农超对接试点工作的通知》，对“农超对接”工作进行部署，大力推动市场和生产对接工作。2010年7月，发改委颁布了《农产品冷链物流发展规划》，对于零售企业的物流配送活动提出了更高要求。2011年，《产业结构调整指导目录》强调低碳意识。此时，商务部正在酝酿推动《市场流通基本法》，来规范市场流通体系。
    2.文化认知
    随着中国经济的持续发展及人民生活水平的不断提升，中国本土消费者的消费观念有所改变，除了满足一次购足、价格便宜、交通便利外，能否履行社会责任、是否具有良好的企业文化及道德标准对于消费者的购物选择也会产生很大影响，且期望值逐渐提升，即文化认知制度所带来的制度压力在外资零售企业经营的三个阶段呈现出增长的趋势。
    以上两种制度，法律法规具有最强有效的约束力，是造成制度压力的最重要、最明显的来源，我国对外资零售企业的管制正逐步放宽，其职能作用更多的倾向于调控和引导，文化认知制度所造成的压力强度相对较弱。综上，零售业发展过程中，其所面对的制度压力变化如表1所示。
    （二）企业资源
    
    1.家乐福企业资源
    家乐福的专业技能丰富而多样，进入中国初期就较为重视对本土市场知识的吸收，对不能很好适应中国市场的技能进行了及时的本土化调整。店铺选址方面，在中国繁华市中心的十字路口开店，更符合中国消费者的消费习惯。在供应商管理方面，家乐福引入进场费，并宣称其为全球标准，然而在中国的进场费比欧洲市场种类更多数额更大，据此获取了更多利润，于2003年最早在外资零售企业中实现盈利。对于产品的选择，家乐福与大量本土供应商合作，实现了品类齐全的产品特色。价格与促销方面，家乐福通过本地大规模采购获取低成本优势，顺利推行其低价策略，同时推行其一站式购物理念受到消费者的欢迎。在物流配送方面，因中国缺乏优秀物流企业，而供应商具有较强的配送能力，因此家乐福选择供应商配送的模式，大大节约了物流运输成本。由于零售专业技能的转移效果良好，家乐福进入中国之初就迅速建立起自己的资源优势。在后续的经营中，家乐福继续对其零售专业技能进行本土化调整，如在店铺环境布局方面加入了更多的中国特色，中国结、灯笼、春联等进驻卖场，更贴近了消费者的心理和需求。在产品结构上也继续因地制宜，如今95%以上的商品均在当地采购，从而确保了产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
    企业资产是家乐福采取或改变网络策略的基础。在第一阶段，家乐福凭借母公司36年的零售经验、在台湾8年的成功经验以及丰厚的资金及先进技术，逐步积累当地资源，至1999年底在华开设门店20多家。2000年，在中国成立了第一家家乐福培训中心，积极培养管理人才，大规模聘用当地店长，成立家乐福基金会，致力于教育事业和公益事业。2001年建立希望小学。2003年在非典期间，家乐福向中国医院机构捐赠了10万个N95口罩。2004年获得光明公益奖，被评定为做出突出贡献的外资企业之一。在经营的第二阶段，引入了迪亚折扣店及冠军超市两种业态，2004年底，开设门店50余家。在第三阶段经营初期，即2005年，家乐福宣布改变管理结构，统一地区性采购，设立四大区域：华中、华东、华北、华南，同年捐赠了40万欧元给东南亚海啸受难灾民。2006年蝉联三届光明公益奖，还获得了黄鹤友谊奖，受到中国各行各业的肯定。2007年捐赠10万欧元作为支持学院发展基金，并积极投资网上商城的建设。截至2010年底，门店总数达176家之多。
    2.沃尔玛企业资源
    1996年，沃尔玛进入中国，然而在经营初期，零售专业技能的转移表现出明显的标准化倾向.并未发挥原有优势，转移效果并不理想。如，沃尔玛推行其“天天平价”的低价策略，但在中国的产品价格优势并不明显，这一促销方式效果不佳。店铺布置延续了原有简单方式，冷色调并不能刺激喜欢冲动购物的中国消费者。店铺选址方面，按照美国郊区开店的成功经验，多选在相对偏远的城郊结合部和社区，但中国城市人口居住集中，汽车还未普遍进入家庭，人们购物消费多集中在步行范围内或公交便利的地方，这种差异使沃尔玛经营绩效并不尽如人意。物流管理方面也复制了在美国的运营模式，坚持配送中心集中配送，但由于店铺数量有限且比较分散，很难发挥集中配送优势，反而因高额的运输费用增加了物流成本。供应商管理方面，不收取进场费并及时履行合同等赢得了供应商的好感，与供应商结成了较稳固的战略联盟关系。然而，由于很多零售专业技能都未能很好的适应中国市场，初期绩效不尽如人意。在之后的经营中，尤其是2005年以来，沃尔玛开始对大部分的专业技能进行本土化调整，对中国市场的适应性明显增强，业绩也迅速提升。在价格策略上，沃尔玛2007年改“天天平价”为减价促销，更符合中国消费者的消费心理。店铺环境方面也改变了之前单调冰冷的布置，比如将门店用四种颜色进行划分，更便于消费者辨别商品位置，增加了大量的中国元素，充分打造中国传统气息。物流配送方面，沃尔玛继续自建配送中心的同时，也积极寻求第三方配送模式，如与东方海外公司、海格物流等建立合作关系，为其完成部分配送业务。通过一系列的本土化调整，沃尔玛开始更好地适应中国市场，零售专业技能优势也开始逐步显现。
    在企业资产方面，经营初期，沃尔玛凭借母公司的各优势资源人华，引入购物广场、山姆会员店等多种业态，逐步累积当地资源，至1999年底开设门店10家。2000年，沃尔玛配合中国政府推行的洪湖小学社区教育计划和扶贫计划。次年，向中国特奥会捐赠100万元人民币。2002年，沃尔玛致力于公益事业及教育事业，捐助厦门大学建立奖学金、捐款建立希望小学。2003年，在深圳设立“沃尔顿研究院”，对中高级管理人员及基层员工进行培训深造。2004年，获光明奖和国家友谊奖。在经营的第二阶段，与当地合作伙伴共同致力于店铺拓展，截至2004年底已开设30余家门店。2005年，沃尔玛向清华大学投资100万美元成立中国零售研究中心。2007年携手好又多引进RFID先进技术。沃尔玛17年总计捐赠近6 000万元人民币，获中国最具影响力的跨国公司、亚洲领先跨国企业等诸多殊荣。至2010年底，沃尔玛门店数高达225家，位居零售业榜首。
    （作者单位：东北财经大学工商管理学院）