家族企业代际传承的相关问题理论综述

    归纳起来，家族企业传承给谁，取决于在任者的传承意愿、家族因素的传承意愿、继任者的继任意愿、家族企业经营环境变化和压力、继任者的个人胜任能力等综合因素，很难决定传承继任者的决定因素。
    在我国家族企业传承中受传统习俗的影响，传承意愿中存在传男不传女的现象。家族企业中如有男女可选继任者，是传给胜任能力强的女性或是传给胜任能力较弱的男性，则较难选择。特殊情况下，若家族企业中只有多名女性继承者，是传给哪位女性，家族企业在位者往往还要考虑女性继承者的婚姻状况和女婿的个人胜任能力。有些家族企业在位者甚至考虑家族企业利益是否会被女婿侵占造成损失，类似的情况不时在家族企业中上演。最为特殊情况就是家族企业没有直系继承者，是传承给非直系亲属还是遗留给社会，又面临最大的道德挑战。
    Susanne等通过对860个继承者调查发现，具有专业知识和友善的家族成员更有可能成为继承者。Haberman和Danes运用家族FIRO理论分析代际传承，研究结论表明女性在父子型的家族企业中会有着排斥感，这在家族成员中表征冲突较为明显，进而导致家族成员的协同性较差。在另一方面，女性在父女型的家族企业中会表现为更多的包容感，致使冲突会比较少，这会促使在家族成员合作之间实现高水平的协同[7]。Cater III和Justis分析了小家族企业继承者的相关问题，认为来自于长辈的子辈关系、获取知识、长期取向、合作、继承者角色和风险导向等六个方面的关怀，有助于提升家族企业继承者的领导权[8]。
    家族企业如何传承。在确定上述传承制度和传承继任者后，关键问题是如何传承和执行到位，具体包括传承目标、时机、计划、标准及其环境。也就是家族企业传承计划的起始时间安排，是早传或是是晚，传承交接的时间长短多少较为合适[9]。早些传承给继任者，传承交接周期可能较长，有充裕交接观察培养扶持过程，但是交接周期过长，继任者在位的掌控能力受到制约前任的影响，而难以独立成长和发挥作用，家族企业传承交接期时间过短，存在继任者上任后的传承企业失败的风险。
    国内外学者对家族企业传承过程的研究，主要包括生命阶段模型。Davis等研究交接班过程中的父与子关系，研究表明，权力转移的最佳时机是在父辈50岁以后，而他们的子女在27～33岁的时候。对于大多数家族企业而言，传承时机往往存在传承时间节点上的矛盾[10]。三阶段传承模型Handler将继承过程概括为三个阶段，即个人发展、企业发展、领导权继承。七阶段接班模型Longenecker和Schoen认为家族企业代际传承的过程包括七个阶段，即进入前、初步进入、初步发挥作用、发挥作用、发挥重要作用、接班早期和正式接班[11]。三层次代际传承模型Stavrou等运用了文献综述和实证分析相结合的方法，Kelin认为家族企业传承分为：子女进入企业前、进入企业、正式接班三个阶段[12]。六阶段模型Gerisck等将家族企业所有权的传承过程分为：压力积累、触发、脱离、探索选择方案、选择、实施新结构等六个阶段[13]。传承周期模型Murray在六阶段模型的基础上，通过对多个案例的纵向对比研究，提出了家族企业传承周期模型。家族企业的代际传承是一个包含多阶段的过程，整个过程需要持续3～8年的时间，并称之为传承周期。Litz研究了家族企业与企业家族的交叠性，提出了过程模型解释家族企业的出现、存在和消亡等现象。Motwani等通过368家家族中小企业的调研分析，无论企业的规模大小，家族企业有一个正式的继承计划，筛选继承者和为现任的CEO提供训练和指导是非常重要的[14]。
    家族企业传承前后的制度衔接。家族企业公司的治理，又是决定家族企业传承后能否成功的一个关键要素。主要家族企业传承前后治理模式，分别与传承前在任者和传承后继任者的个人胜任禀赋特征高度相关。集权式的在任者与分权式的继任者对传承前后的家族企业治理模式选择存在较大差异。公司治理是在一个公司中拥有股权的各方之间权利与责任的结构，正确处理好家族企业所有者、利益相关者包括家族企业成员利益与家族企业的控制权、监督权和利益分配等责任关系，需要全面综合进行平衡设计。
    家族企业的所有者偏好倾向创造出不同形式的公司价值，决定家族企业独特的治理属性，包括赋予家族企业的优势开发、维持和挪用公司的价值，来自特定的属性如家庭文化或企业长期生存的强有力的承诺和社会情感财富。这些事实的存在，使家族企业管治和治理结构给予所有者或家族企业的管理者拥有高水平的自由支配权。在委托代理理论视角下的我国家族企业制度，家族企业治理结构是指控制权下私有收益。可以围绕非财产的控制权下私人收益并不以牺牲利润为代价，来构架家族企业的继承与规范治理，确保公司治理结构设计对外部投资者或利益相关者不造成侵害。
    

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