家族企业代际传承的相关问题理论综述

    三、家族企业传承后公司治理
    家族企业的成功传承，必须做好传承起点和传承结束点的合理传承期计划，同时做好家族企业传承交接期内的过程组织，最为重要的关键点在于做好传承后家族企业的公司治理结构和传承后的权力结构安排。一般统称为传承后的公司治理，最好的方式是将财务传承与事业传承进行分离，使“家族企业”转型为“企业家族”，这是解决家族企业长寿基因密码的成功所在，也是考验家族企业成员变动时企业稳定发展的关键所在。
    家族企业传承后的公司治理，与家族企业的家族文化高度相关。开放包容的家族企业文化，可以选择规范的公司制的治理模式，广泛吸收社会精英参与家族企业的管理活动；和谐有序的家族或拥有优秀宗族文化基因的家族企业，一般选择家族内成员广泛参与的企业传承治理模式；以亲情和血缘关系为纽带的家族企业，更多采用子承父业的传承，习惯于采用家长式的公司管理和治理方式。在我国庞大的家族企业群中，真正建立起完善系统的家族企业治理机制的还是很少。
    在家族企业的公司治理中，劲霸男装采用家族大会、家族委员会的治理结构；华茂集团采用家族协议方式；新光集团采用家族委员会、家族宪法和家族创业基金等；步长集团制定家规和家族办公室管理企业；方太集团实行“职业经理人”到“事业合伙人”转型，淡化家族企业属性，捐赠2000万元给浙江大学管理学院，作为家族传承教育，大力引进职业精英，实行“身股制”，每年拿出5%的利润分配给工作满2年以上的员工，实行人走股退，另外实行“三会治理”，即董事会、监事会(家族会)、经理会，实现方太集团传承后的公司规范治理。
    最为典型的是大午集团首创“私企立宪制”。大午集团创始人孙大午，2003年经历牢狱之灾后逼出的家族企业的治理制度。其核心内涵是“所有权、决策权、治理权”三权分立，设立相对应的“监事会、董事会、理事会”三层治理结构，除监事会成员以家族企业成员为主以外，董事长、总经理、董事和候补董事全部由民主产生，投票权全部由工作满10年以上的员工投票产生。实行家族企业“私有、共享、共治”。所谓私有是家族继承产权一体，不分割传承股权，最大限度避免了家族企业股权传承后引起的利益和权力纠纷；公司决策权和经营权面向非家族企业开发，通过“私企立宪制”规定制度和流程，以民主投票方式产生，避免了家族企业家长制的治理方式，董事长不再是强势领导者，12年的成功运行，保持公司快速成长。
    家族企业传承后的治理涉及所有权、管理经营权和监督权的三个基本问题的治理结构。家族企业所有权要不要进行股权分割，涉及家族企业成员的基本利益和权力。传承股份分割越多，传承后股东之间会出现争夺家族企业控制权之争，继而引发家族企业的矛盾冲突，甚至严重影响家族企业的后续发展。家族企业管理经营权，是家族企业成员担任或是外部专业人士担任，决定了家族企业的后续继任者是否具有足够的领导胜任能力和经营才能，选择管理经营者失误就会造成家族企业灾难性的后果。监督权的选择决定谁来维护家族企业所有者的权益，由家族成员担任或是外部人士担任监督者角色，消除代理人无效代理行为，确保家族企业所有者的权益不受到侵害。既要维护家族企业所有者的权益，又要保证家族企业经营管理者的行为使家族企业利益最大化。因此必须选择有能力的经营者，同时对经营者的违法行为进行有效监督和化解经营者的控制权风险。三者之间的治理结构和平衡制约至关重要，这是家族企业传承后走向成功的必然选择。
    在家族企业治理结构选择中，最难把握的是家族企业成员的利益相关者与公司利益相关者之间所产生的利益冲突和权利冲突。家族企业成员是以家族企业整体利益为重还是成员个人的利益为重，决定家族企业传承后的公司走向。在这种背景下，在家族企业成员与家族企业利益之间，可以采用长期合约制的形式，来强调和规范家族企业个人成员与家族企业之间的利益关系，同时约定家族企业成员之间的利益责任和权力关系，构建基于契约的家族企业网络结构关系，使家族企业“所有权、公司财务权、利益分享权、公司经营权、监督控制权、处罚退出权”等形成有机整体，确保家族企业发展利益最大化与家族企业成员个人利益最大化相一致，在促进企业快速成长的同时家族企业成员的利益最大化。事实上，家族企业传承后的治理结构受到创业者或在位者的传承意愿的制约。富有远见的在位者在传承给继任者之前，需要洞察家族企业在传承后可能因治理结构不合适给家族企业造成的后果，使家族企业传承的公司治理最大限度满足传承后家族企业健康发展的要求。
        （原文刊于《中国矿业大学学报：社会科学版》(徐州)2017年第1期）
    

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页