家族企业代际传承的相关问题理论综述

    二、家族企业继任者与领导力培养
    家族企业的领导权继承或权力交接，要求在位的领导者交出权力甚至退位。关键是家族企业的继任者只有一位，为了避免家族企业短命，家族企业领导者位置可能出现个人继承位置或多个继承团队，这是因为家族企业强有力的领导者是继任后家族企业竞争优势的来源。这也是为了避免继承者在传承之后出现能力危机，继承者在继承前和继承后都需要加强自身组织领导力的培养。
    按照社会网络理论，继任者作为家族企业的领导者，可以被看做是在领导、社会、组织环境之间复杂相互作用所形成的领头人。领导是所代表家族企业解决一个复杂问题的方式。为解决这些问题，领导者必须培养一些技能和技能应该具备的相关知识。领导者知识创造过程是通过非正式的、内部和组织间的网络，以及在正式的战略过程中融入的非正式社会活动之间的互动。继任者的领导胜任能力或领导力，是可以通过接触新的和挑战性的工作机会、接受指导、适当培训和解决相关问题的经验来获取的。可以为家族企业继任者在提供一套系统的经验方法去促进获得某些知识、解决实际问题能力和培养系统技能。
    家族企业继任者选择。家族企业继任者有个人继任者、团队继任者或机构继任者。个人继任者是传给某一个具体人，来行使家族企业的经营管理权和家族企业控制权，传承后家族企业的管控由继任者来全权安排。家庭继承个人在加入家族企业之前应从其他企业获得商业经验，继承人的能力被认为具有更大的客观性。通过从事基层工作或早期接触公司从而获得宝贵的经验，鼓励继承者获得公司的先验知识，包括对公司的性质、公司的员工的熟悉程度，并为公司发展储备了必备的特定能力。并强化公司重要的各种关系，使继任者在正式加入公司之前被赋予社会化或职业化角色。
    继任者选择团队继任。对规模较大的家族企业，个人继任者承担风险较大，可以选择团队或班子继任。家族企业在位者提前安排好继任团队，包括继任团队的成员结构、数量、运作方式、权力结构等制度安排。可以将家族成员或非家族成员进行统筹合理安排，也可以以家族成员为主。这种制度安排，要求团队继任者模式提前进行培训和运转，确保在正式交接继任后的问题规避与风险应对机制，充分发挥社会化专业人才在家族企业发展过程的作用。
    机构继任者。在很多情况下，家族企业内部成员不足以胜任继任领导者的位置，或继任者不愿意子承父业和接手家族企业的传承。无奈的选择情况下，可以通过设立家族企业基金的形式，将家族企业委托给专业的基金公司进行管理，这种家族基金在国外采用较多，即使最成功的家族企业，有很好的传承继任者，也采用家族基金作为传承的辅助形式。
    继任者领导力培养。要发挥继任者的领导才能，继承者不仅必须在加入公司之前接受培训，还要在家族企业的整个职业生涯中不断地进行培训。通过接触并提供新的和具有挑战性的问题和任务、工作轮换和参与其他组织利益相关者等活动，促进继任者的领导技能的开发。家族企业中前辈的作用是可以创造一个环境，这个环境鼓励继承者学习经验和接受自己的错误，并在开发自信和管理自主性方面取得显著进展。避免发生前一代领导者过多和不恰当的参与组织，引起家族企业的社会混乱和更高层次的冲突。继承者考虑到创始者对企业文化、公司发展进程有重大影响，从而减少继承者抵抗前任者的参与行为。因为家庭特征情况影响了前任者和继任者之间关系的质量，也影响了家族对企业的承诺水平。
    

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