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会员注册4.备忘录撰写与整理
在三次抽象与提炼编码的过程中，整理得到29个初级备忘录，这些备忘录主要包括以下内容：对编码间逻辑关系的理解与解释；对编码过程中某些问题的记录与推断。在进一步整理归纳之后，可得到3个备忘录，分别是柯达五个阶段企业家认知风格差异备忘录1，企业家认知风格与企业战略关系备忘录2，企业战略与企业成长关系备忘录3。
(1)逻辑链条分析
通过对备忘录1、备忘录2和备忘录3的分析发现，企业家在企业发展不同阶段表现出不同认知风格，企业家不同认知风格均通过影响企业战略进而影响企业成长。例如，在柯达发展的衰退期，邓凯达认为传统胶片行业仍有发展前途(D422)，仍然将资金投入传统胶片行业，收购现成企业，花费约1亿美元收购乐凯股份(D446)，而没有将资金投入数码产品研发和多元化经营，从而导致在传统胶片业务缩减的情况下业绩下降(D423)和地位下滑(D443)。适应型认知风格的企业家忽略市场信号，遵循企业固有的发展模式，选择放弃多元化，错过转型机会，从而造成业绩下滑，阻碍企业成长，由此形成“企业家认知风格——企业战略——企业成长”的逻辑链条。在柯达发展的五个不同阶段，企业家认知风格、企业战略与企业成长的关系如表2所示。
表2 柯达公司企业家认知风格、企业战略与企业成长的关系
(2)备忘录分析
初创期，创新型认知风格引导企业家集中力量发展同一产业，打造企业核心竞争力，注重研发并推出新产品，扩大市场份额和市场影响力，促进企业成长。具体表现在：①柯达创始人伊士曼重视声誉，加大科研预算比例，专注于影像产品的研发，柯达开发的胶卷和便携式相机等得到了市场的广泛认可，使得人们出行更加便捷，企业得以成长。②在让摄影“像使用铅笔一样方便”的奋斗目标指导下，柯达在短时间内迅速崛起，在法国、意大利等欧洲国家建厂，开拓国外影像市场，取得更大市场份额，为企业带来更高绩效，促进企业成长。③在伊士曼的带领下，柯达实施“TOP计划”，走过112年奥运赞助历程，推出经典标志黄盒子和K图形，“黄柯达”的称号由此而生，这一系列举措使得大众迅速认识并记住柯达，在打响知名度的同时开拓了市场。
成长期，具有创新型认知风格的企业家们延续伊士曼的精神，企业不断推出新产品并继续拓展市场，实施多元化，在数个市场拥有一席之地，在扩大企业影响力的同时使得企业稳定成长。表现在：①柯达大力进行产品研发和海外扩张，拓展胶片市场。20世纪70年代，柯达全球员工超过12万人，布朗尼相机生产了125款，克罗姆相机开启了彩色摄影时代，企业保持高速成长。②柯达注重广告设计及客户体验，通过广告和摄影比赛贴近顾客，贴近生活和家庭，提高品牌认知度和认可度。柯达抓住顾客心理与需求，提高了消费者的忠诚度，造就了柯达的市场认同。③柯达采取多元化战略，实现企业快速扩张。1983-1992年，具有创新型认知风格的企业家实施多元化经营战略，运用本身技术优势进入其他产业，降低运营风险，提高市场规模和盈利点。
成熟期，具有适应型认知风格的企业家盲目一体化，从而阻碍企业成长。虽然柯达在1975年就率先研发出数码相机，但由于企业家的适应型认知风格导致了对行业发展趋势的误判，认为胶片行业发展形势良好，仍有较大利润空间，数码时代远不会到来，未果断向数码行业转型，从而导致了企业成长力不足。柯达大力拓展以中国为代表的市场，花费10亿美元对中国进行了全行业收购，此时，全球数码行业已经崭露头角，柯达却把本应投资于数码行业研发的资金进行胶片行业的扩张，虽然市场规模得到了扩大，但是企业研发能力却同时下降，不利于企业成长。柯达虽然顺应市场趋势推出数码新产品，但在数码技术商业化方面比较犹豫，许多技术未能转化为企业成长的驱动力，试图依靠技术垄断延缓数码行业的发展，最终导致了柯达在数码行业的落后，阻碍企业成长。
衰退期，面对胶卷行业迅速衰退的趋势，具有适应型认知风格的企业家由于战略选择失误，导致柯达错失数码行业最终的转型时机。一方面，一体化经营耗费了大量资金，另一方面，又没有其他行业产品提供资金，从而形成经营真空，既退不出胶卷行业，又进不去数码行业，使得企业快速衰退。具体表现在：①邓凯达坚信胶片行业仍有发展空间，投入巨资研发收效甚微的一次性照相机。2003年，柯达收购乐凯，而此时传统影像的市场份额大幅降低71%。2004年，柯达被逐出道琼斯70指数股行列，并亏损1.13亿美元，市场价值大幅下降。②在行业形势和企业经营不善的威胁下，2003年彭安东试图面向数码行业进行全面转型，但是由于转型需要大量的资金支持，胶卷行业设备专业性强，舍弃成本大，而新的数码行业利润低，不足以支撑企业彻底转型，最后导致即使柯达出售专利来获取资金，最终仍旧没有避免落后的命运。
转型期，柯达在2013年重组为一家小型数码影像公司，目标指向印刷数字化产业。虽然公司规模变小，但是对于柯达而言是新起点。柯达对自身进行了明确的定位，转型成为一家“全球性的b2b技术领袖”。柯达抓住“中国十二五规划”印刷数字化工程和绿色印刷的发展重点，利用自身在这些行业的技术优势及市场把握，为其发展创造了机会，进而与凤凰等公司签下合同。柯达在确定行业方向后，专注于本行业，发展企业竞争力，扩大企业产品市场，促进企业成长。
需要指出的是，固然在柯达的衰退过程中胶片行业的衰退起到很大影响作用，但却不能将柯达的衰退完全归因于行业影响。日本富士胶片是柯达的长期竞争对手，作为同一时期的企业，日本富士胶片却在与柯达相同的行业危机与市场环境中实现了企业转型和扩张，取得了更大的市场份额和国际声誉，2015年福布斯全球企业排名第439位，销售额234亿美元，利润11亿美元。柯达与富士发展形势大不相同，其原因主要在于企业家认知风格的差异。20世纪末到21世纪初是数码转型关键时期，柯达领导人在适应型认知风格的影响下错失了转型机会，而富士胶片早在20世纪80年代意识到传统胶片行业的危机之后，便着手进行转型准备。由于胶片行业在萎缩，而数码行业利润微薄，因此，富士胶片选择了多元化经营战略，在数码技术将取代传统胶片的情况下，富士胶片实行通过技术转型引导产业转型的战略，并利用自身产品与技术进入化妆品、医疗等行业，提高了企业核心竞争力以及市场份额，取得了更多的销售业绩和更高的国际声誉。