煤炭企业兼并重组与财务风险防控体系研究

摘要：通过分析煤炭企业兼并重组中可能出现的财务风险，提出相应的措施，形成兼并重组财务风险防控体系，为煤炭企业的健康、持续发展献计献策。
    关键词：兼并重组，财务风险，防控体系，煤炭企业
    1 有关煤炭企业兼并重组政策依据
    
    2007年1月国家发改委发布《煤炭工业发展“十一五”规划》明确指出，“要综合运用经济、法律和必要的行政手段，加快中小型煤矿的整合改造，实行集约化开发经营”。
    随后，山西、内蒙古、河南、山东等省（区）都出台了地方性的推进煤炭企业兼并重组的实施意见，为煤炭企业的兼并重组提供了强有力的政策依据，吹响了煤炭企业大规模兼并重组的号角。
    2 煤炭企业兼并重组存在的财务风险
    
    从2008年山西省做出煤炭企业兼并重组整合的战略决策开始，内蒙古、河南、山东等省（区）也相继启动煤炭企业战略性重组；2009年以来，各省煤炭企业兼并重组小煤矿工作稳步推行；同时，各地大中型煤炭集团在经营过程中也有自发的兼并重组行为。
    各地煤炭企业一系列紧锣密鼓的兼并重组，使煤炭资源越来越集中开采、合理利用。煤炭行业作为国民经济支柱产业显得愈发重要。随着煤炭企业的战略性重组的不断深化，财务风险也在日益积聚，使煤炭企业在兼并重组中不得不面对如下风险。
    （1）目前一些煤炭企业集团所从事的经营范围已经打破了区域和行业的界限，其经营规模日益庞大，要求企业资金的使用更加高效、合理。然而，煤炭企业的兼并重组需要大额的现有资金和潜在付款。两者间强烈的矛盾，影响企业资金的合理、有效使用，会给煤炭企业带来大量的贷款或债务。
    （2）兼并重组可能会给煤炭企业带来筹资风险。作为企业而言，煤炭企业本身也允许存在一定的资产负债率。但是，如果自身经营情况欠佳，还要兼并重组的话，就会造成企业的资产负债率升高，会给企业的筹资、融资带来极大困难，最终将无处筹资，而深陷资金短缺的困境。
    （3）煤炭企业在兼并重组中持股比例问题，会给自身带来财务管理上的风险。在兼并重组中，煤炭企业可能会认为只要具有控股地位，不管是形式上的还是实质上的都会给企业带来业绩。然而事实却并非如此，如果在兼并重组中，煤炭企业只是以51%对49%等微弱的优势具有控股权；或者50%对50%的相对控股权；或者持有10%-50%的股权比例，与众多股东共同持有被兼并重组企业的股权，都有可能会因为不同的投资主体顾及各自的经济利益而产生分歧，造成财务管理困难，相关制度和措施不能落实到位，使企业整体利益受损。
    3 煤炭企业兼并重组中财务风险防控措施及体系建设
    
    针对煤炭企业兼并重组中可能存在的上述问题，本着煤炭企业兼并重组是为了扩大其整合资源规模，使其能够在更为丰富的资源配置平台上实现企业整体价值最大化这一目标，现提出以下措施，建立煤炭企业战略重组的财务风险防控体系。
    （1）在做出兼并重组前，煤炭企业要明确财务管理目标，做好前期论证工作。这要求煤炭企业在现有的经济环境下，明确企业价值最大化的财务管理目标，根据企业复苏、发展、繁荣、衰退、萧条等发展阶段的不同特性，在发展和繁荣阶段，从自身相关产业的长远发展需要出发，组织内部企业管理、财务、审计、投资运营等相关部门，对即将采取的兼并重组行为进行可行性论证，譬如兼并重组是否可以带来更多的可开采资源、是否可以发展相关的煤化工产业等，来决定是否实施兼并重组。
    （2）在实施兼并重组前，要对被兼并重组单位进行资产评估，理清债权债务。煤炭企业的兼并重组要聘请专业的评估机构对被兼并重组单位进行资产评估、工艺技术评估和产品评估，并理清债权债务，然后再决定是否实施兼并重组。如个别企业资产总额大，但其所属行业产能过剩、回款周期长、造成产品滞销，债权收回周期长，债务不能及时偿还，资金周转困难，在被兼并重组后不仅不能为整体经营业绩做贡献，而且还会消减企业经营绩效。
    因此，煤炭企业在兼并重组中，不仅只看到资产总额的增加、营业收入的提高，还要考虑到可能存在的潜在风险和问题，避免因为兼并重组给企业带来巨大的经营困境或债务负担，确保企业的整体经营成果稳步提升。
    （3）在实施兼并重组行为时，要集中资金对有兼并重组价值的单位实施兼并重组，并确保能取得绝对控股地位。
    经过前期论证和评估之后，对有价值的被兼并重组对象要采取“集中力量办大事”的策略，集中资金实施兼并重组，确保兼并重组取得成功，并且要占据绝对控股地位，为兼并重组后实施统一的财务管理制度、内部控制措施等经营活动提供强有力的保证。相反，如果利用有限的资金，对多个兼并重组对象同时投资，且大都以微弱的股权比例优势进行兼并重组，就会分散资金力量，不能取得理想的效果，影响后期财务管理活动和经营成果。譬如，有些企业是多个自然人合伙设立的，如果在兼并重组中煤炭企业不占有绝对控股地位，就可能会在日后的财务管理、会计核算中存在分歧，在及时性、可靠性等方面影响会计信息质量。
    （4）在实施兼并重组后，要向被兼并重组单位统一委派主要经营管理人员、财务负责人员和主要会计人员。兼并重组后，要委派主要经营管理人员、财务负责人员和主要会计人员，能够在实质上影响到被兼并重组单位的财务管理和经营决策活动，带动被兼并重组单位贯彻落实煤炭企业统一的财务管理制度，并制定针对财务人员的考核、奖惩和任命制度，确保被兼并重组单位财务管理工作的平稳过渡，提高财务工作效率，促进被兼并重组方尽快融入到兼并重组方的统一管理之中。
    （5）在兼并重组后，要在被兼并重组单位实施统一的财务管理制度，使其真正融入煤炭企业的整体财务管理之中。随着煤炭企业的不断做大做强，已形成跨行业、跨地区、跨所有制的局势，在兼并重组之后，只有实施统一的财务管理制度和内控制度，才能使被兼并重组的资源得到统一、合理的利用，提高企业的整体经营成果和整体价值。否则，只是形式上的合并，将使管理处于混乱之中，影响企业的整体财务信息和经营成果的质量。
    （6）在兼并重组之后，要对被兼并重组单位实行货币资金统一管理。企业资金流动不畅，或者管理不到位，都会形成资金管理的潜在风险，影响企业的财务管理质量。所以，在煤炭企业兼并重组中，只有统一货币资金管理，才能对被兼并重组单位进行有效控制，才能盘活兼并前后的资金，并合理、顺畅地利用资金，为企业带来更高的经营效益。
    （7）在兼并重组之后，煤炭企业要对被兼并重组单位进行年度检查、审计，确保会计准则和财务管理制度落实到位。没有监督的管理是不完善的。煤炭企业对被兼并重组单位不仅要进行管理，更要进行监督，要对其进行年度检查、审计，充分发挥企业内部控制和财务管理的监督职能，保证其资产状况良好、经营成果真实可靠，促使其健康、持续地发展，为煤炭企业的整体经济效益做贡献。
    （8）兼并重组失败的补救措施。任何一项决策都有成功和失败的可能，煤炭企业的兼并重组亦是如此。兼并重组后如果不能达到财务上的协同效应，会对兼并重组的成功及兼并重组后企业的发展造成不良影响。因此，兼并重组前应制定出有效的财务策略，一旦出现兼并重组失败就能从容应对，以免造成更大的损失。这些策略主要是：一是及时转让闲置或不良资产，偿还债务，降低财务风险。煤炭企业可以在兼并重组完后，将不能满足经营管理需要的资产或者闲置不用的资产出售，获得资金抵消因兼并重组形成的债务，以减少财务风险。二是果断撤资或出售股权。煤炭企业兼并重组的最终目的是通过资源整合，实现资源优化配置、效用最大化，以提高资产运作效率，增强企业的核心竞争能力。若兼并重组后经营成果与预期效果差距较大，导致企业目标不能实现，应果断撤资或出售股权，以降低财务风险，避免造成更大的损失。
    4 结语
    
    煤炭企业的兼并重组可能会为企业带来更好的收益，也可能会给企业带来不良财务风险。面对这一现实，煤炭企业只有建立事前论证、评估，并做好成败两手对策；事中集中资金使用，确保兼并重组后的绝对控股地位；事后统一委派人员、统一内部制度、统一货币资金管理，并进行年度检查、审计的风险防控体系，才能最大限度地降低兼并重组带来的财务风险，避免企业的整体利益受到损失。
    参考文献：
    [1] 张爽.煤炭企业兼并重组中的财务风险研究 [J]. 商业会计，2012（5）.
    [2] 陈海军.煤炭企业兼并重组财务管理方法研究 [J]. 中国外资，2012（4）.
    （作者单位：中国平煤神马集团财务资产部）